Какая компания откажется от сотрудника, который горит своей работой?!
На самом деле все не так просто. Согласно исследованию Гарвардской школы бизнеса, у команды и работодателей могут быть разные взгляды на то, что значит страсть к работе. Из-за этого огонь в глазах превращается в разочарование.
Как правильно менеджерить сотрудников с горящими глазами и нужны ли они бизнесу? Разбираемся вместе с Александрой Альхимович — лектором Laba, топ-менеджером с 11-летним опытом в ведущих IT-компаниях (Miratech, Luxoft).
Огонь в глазах: как это работает
Когда в 1997 году Стив Джобс вернулся в Apple после 12-летнего отсутствия — компания, которую он основал, была на грани банкротства. На собрании Джобс поделился своим планом по возрождению бренда, в котором важную роль играла увлеченная команда.
«Люди со страстью могут изменить мир к лучшему», — сказал он в своем обращении к сотрудникам. Тогда страсть Джобса и его способность обращаться с ней спасли компанию.
Пример оказался заразительным: работодатели в США стали использовать слово «страсть» в вакансиях почти в 10 раз чаще за период с 2007 по 2019 год.
«Когда мы видим кого-то увлеченного, то часто воспринимаем это как признак компетентности, будущего успеха — и предлагаем такому человеку поддержку», — говорит ученый из Гарварда Джон М. Яхимович.
Такой вывод он сделал после эксперимента, в котором проанализировал данные телешоу Dragons' Den. Участниками программы были предприниматели, которые питчили свои идеи перед инвесторами, чтобы получить финансирование. «Огонь в глазах» повышал вероятность успеха — аж на 40%.
Такие лидеры, как Джобс, действительно могут получать массу преимуществ в работе благодаря собственному «огню» и умению разжечь его в команде. Но есть нюансы.
Нюанс №1: страсть к работе — это хорошо, но не для всех специальностей
В другом исследовании Яхимовича респондентов попросили оценить компетентность бухгалтеров и консультантов исходя из их отношения к работе. 64% опрошенных назвали увлеченных бухгалтеров менее компетентными, а в случае с консультантами «огонь в глазах» оценивали положительно. Один из участников заявил, что «бухгалтеры должны оставаться безэмоциональными».
Яхимович предполагает, что такие результаты связаны со стереотипными представлениями о разных специальностях. «Мы хотим, чтобы наши учителя горели собственным делом и заражали страстью к своему предмету. А вот от бухгалтеров ожидаем не "огня в глазах", а усердной рутинной работы».
Это не значит, что представителям «серьезных» специальностей не нужно любить свое дело. Но если вы хотите выглядеть профессионально, подумайте, как лучше демонстрировать собственную любовь.
Нюанс №2: «увлеченность работой» может означать разное для сотрудника и руководителя
«Горящие глаза» — ненадежная и неконкретная метрика. То, как работодатель понимает «страсть к работе», может радикально отличаться от мнения его команды.
Когда менеджер говорит: «В нашей компании люди горят своей работой», он может иметь в виду, что для команды нормально овертаймить по выходным.
А для самого сотрудника та самая страсть может просто означать работу с максимальной самоотдачей — но в пределах рабочего дня. Когда сотрудники замечают, что эти понимания расходятся, они теряются и не знают, что делать дальше.
Александра:
«Если работодатель размещает вакансию с текстом "ищу сотрудников с горящими глазами" — возможно, он просто не понимает, как грамотно описывать компетенции и требования к позиции».
Нюанс №3: выбирайте сотрудников с похожими ценностями
«Вы не можете просто гореть своей работой и быть уверенным, что другие подтянутся и тоже загорятся идеей. Это так не работает», — говорит Яхимович.
Учитывайте, что люди будут поддерживать вдохновленного коллегу только в том случае, если его увлечение им близко.
В одном исследования ученые замерили реакции зала на доклад об экологических проблемах. Только те сотрудники, которые уже были неравнодушны к этой теме, проявили интерес — хотя спикер, очевидно, был крайне ею увлечен. Остальные слушатели были заняты своими делами.
Собирая команду, учитывайте не только скилы кандидатов, но и совпадение их ценностей с миссией компании. Так, сотрудник-веган может быть эффективнее в компании, которая не тестирует продукцию на животных, чем на производстве мясного фарша.
Александра:
«Ценностный мэтч важен и для кандидатов. Люди не желают быть просто винтиком в машине. Даже если я строитель, то не хочу перекладывать камни — я хочу строить храм. Для многих сотрудников очень важна миссия организации, то, ради чего она ведет свой бизнес.
Если система ценностей сотрудника и компании совпадают, то случается химия — и глаза загораются в процессе работы, потому что произошло это соединение».
Как менеджерить увлеченную команду: 7 советов
#1. Не формируйте ложные ожидания на собеседовании. В любой компании есть плюсы и минусы — объективно доносите эту информацию соискателю.
Александра:
«Не стоит начинать диалог с кандидатом с недостатков компании — иначе вакансия никогда не закроется. Но не преувеличивайте свои заслуги и результаты. Можно сказать: сильные стороны нашей компании такие-то. Конечно, есть моменты, над которыми мы работаем, — обратите внимание на вот это».
#2. Разберитесь с определениями. Что означает «страсть» в компании? Нужна ли она вообще вашему бизнесу? Если вы хотите нанять сотрудников с горящими глазами — то зачем? Чтобы привлечь людей, которые готовы овертаймить? Если это так, возможно, стоит сначала отладить рабочие процессы, а не создавать ложные ожидания у кандидатов.
#3. Изучите свою команду, чтобы внезапно не оказалось, что вы «смотрите в разные стороны». Узнайте, что волнует ваших сотрудников, чем они увлечены, что их драйвит в работе. Создайте безопасную культуру, где люди не боятся говорить о трудностях.
#4. Постройте дизайн-процессы. Что вы делаете, чтобы ваша работа «зажигала» команду? Как выходите за рамки простого найма людей «с огнем в глазах» и создаете среду, которая поддерживает эту страсть? Проанализируйте и опишите внутренние процессы рекрутмента в вашей компании.
Александра:
«HR-практики и инструменты должны сопровождать сотрудника на всех этапах его жизненного цикла в компании — от онбординга до увольнения. И в этом процессе ключевую роль играет руководитель. Особенно в вопросах, связанных с эффективностью, коммуникациями, мотивацией, удержанием и развитием».
#5. Не плодите нездоровую конкуренцию. Не противопоставляйте увлеченных сотрудников друг другу, особенно если им придется работать вместе. Например, не стоит предлагать только одно продвижение среди трех заинтересованных членов команды. Лучше повышать сотрудников, чья работа достигает определенного показателя.
Александра:
«Хорошо, если компания предоставляет возможность для роста — но важно провести эту процедуру прозрачно. Скажите: “У нас есть вакантная роль, мы рассматриваем на нее и внешних кандидатов, и внутренних. У внутренних — приоритет, но все же это конкурс”.
Когда решение принято, дайте всем участникам обратную связь и объясните процесс отбора. Допустим, вы оценивали 10 компетенций — победил человек, у которого было 8/10. А у тебя, например, 5 — это хороший результат, ты остаешься в резерве, и мы готовы помочь с обучением. Кроме того, мы будем рассматривать тебя в приоритете на дальнейшее развитие бизнеса».
#6. Транслируйте открытость к идеям. Примерно через год работы сотрудник начинает генерировать идеи для развития компании — это один из этапов жизненного цикла. Задумки могут быть релевантными и не очень. Часть из них стоит реализовать, от некоторых лучше отказаться. Но важно сделать это так, чтобы не разочаровать инициатора.
Александра:
«Не стоит говорить "у меня сейчас нет времени" или "не мучай меня своими идеями". Такие формулировки убивают вовлеченность. Если задумка сырая — попросите обдумать ее еще раз, посоветоваться с коллегами, объединиться в команду и сделать предложение более обоснованным».
#7. Поддерживайте огонь в глазах. Когда эффективность и вовлечение растут даже у сотрудников, которые работают в компании давно, — это отличный показатель для бизнеса.
Александра:
«Обычно уровень вовлеченности может начать уменьшаться через год работы в компании — и зачастую по вине работодателя. Например, кандидату что-то пообещали на этапе собеседования и не выполнили.
Не хочу преуменьшать понятие горящих глаз или придавать плохой оттенок этому выражению — но стоит посмотреть на него по-другому. Через призму того, как сделать, чтобы страсть была долгой и отражалась на результате.
Я бы привела пример футбольной команды. Будучи фанатами, мы болеем за нее и хотим, чтобы она победила. Это показывает нашу лояльность к команде — но не делает нас хорошими футболистами. А футболисты — как раз те участники, которые достигают результата, именно они являются вовлеченными.
Возвращаясь к бизнесу, сотрудники могут быть лояльными и любить компанию, но это не значит, что они работают эффективно. Идеальная картинка — это приверженная и вовлеченная команда.
Но важно понимать, что не стоит всегда ожидать такой идеальной картинки. Есть разные этапы жизненного цикла сотрудников: всплески и падения патриотизма по отношению к компании — это нормально. Нужно корректировать такие моменты с помощью систем признания и вознаграждения — их мы рассмотрим на курсе People Management».
Хотите получать дайджест статей?
