Многие знают Groupon как американский стартап, который совершил рекордно дорогое IPO в 2011 году, с оценкой в $12,7 млрд. В то время выше было только IPO Google — $23 млрд.
Groupon создал уникальную бизнес-модель «коллективных покупок»: за купоны на платформе можно получить любой товар от ритейлеров по сниженной цене. Но схема оказалась недолговечной — и вскоре дела пошли под откос.
Из года в год компания фиксирует финансовые убытки. С начала 2023 акции Groupon потеряли в цене около 41%, а ежеквартальный отчет показал падение прибыли на 65%. За все время в компании сменилось 6 гендиректоров, но ни один не вывел Groupon из кризиса.
Разбираемся, в чем причина неудач «купонного короля». Слабая бизнес-модель, проблема с целевой аудиторией или давление на руководителей со стороны совета директоров?
#1. Groupon совершает «перегретое» IPO с рекордной оценкой, а через год теряет 80% стоимости
Чикагский стартап Groupon был запущен в 2008 году. Идея «коллективных покупок» принадлежала Эндрю Мейсону, который возглавил компанию. Проинвестировал проект Эрик Лефкофски — он вложил в запуск $1 млн.
Для конца нулевых концепт Groupon был революционным. Компания продавала партнерам рекламные площадки на сайте, размещала их объявления о скидках — и так привлекала клиентов для ритейлеров. А те платили Groupon комиссии за поток покупателей.
Но не это вызвало «купонную лихорадку» в США в 2010-х. Groupon стал сообществом единомышленников, где каждый мог получить по скидке что угодно — прыжки с парашютом, липосакцию, вечер в боулинге, спа… Идея «коллективных покупок» Эндрю Мейсона была очень удачной для своего времени — и на какой-то период стала вирусной.
В 2010 году ваучеры, размещенные на Groupon, стали доступны в 250 городах по всему миру, а число пользователей сервиса перевалило за 35 млн. Компания была оценена в более чем $1 млрд всего за 16 месяцев работы.
Groupon набирал обороты быстрее, чем Facebook и Apple. В том же году Google предложил купить Groupon за рекордные $5,75 млрд, но сделка не состоялась. Акционеры и руководство Groupon были окрылены успехом, считали, что у компании есть перспективы на долгосрочную прибыль и были уверены в бизнес-модели.
Вскоре после отказа от поглощения Groupon совершил выход на IPO и разместил свои акции на бирже NASDAQ с оценкой в $12,7 млрд. Это было крупнейшее IPO технологической компании после Google, который в 2004 году вышел на IPO с оценкой $23 млрд.
С этого момента у Groupon начались проблемы.
Не прошло и года, как он потерял 80% своей стоимости. Все дело в том, что во время IPO оценка прибыли компании проводилась по нестандартной метрике — ACSOI.
Согласно ее показателям, в 2010 Groupon имел положительную операционную прибыль в размере $60,6 млн. А с переходом на более стандартную бухгалтерскую метрику оказалось, что на самом деле стартап в 2010 потерпел $420 млн убытков. Таким образом компания ввела SEC в заблуждение во время первичного размещения акций.
Еще одно решение руководства ослабило компанию во время выхода на IPO. Из бюджета венчурного капитала было решено выплатить $1,12 млрд трем основателям и ранним спонсорам Groupon, а не инвестировать в бизнес. Эта сумма составила 84% привлеченных инвестиций. Такая крупная выплата делала Groupon неплатежеспособным во время подачи заявки на IPO.
Уже в 2012 году компания потеряла 80% своей стоимости. С тех пор акции восстановились и торговались около $8 в первом квартале 2015, а затем упали до $2,15 в начале 2016.
Неужели руководство и инвесторы ошиблись, а бизнес-модель оказалась не настолько конкурентоспособной? Давайте разберемся.
#2. Бизнес-модель Groupon не нацелена на долгосрочную прибыль
Это стало самым уязвимым местом Groupon. Инвесторы переоценили потенциал стартапа во время IPO. В долгосрочной перспективе оказалось, что бизнес-модель предлагает минутный «купонный рай», от которого выигрывали клиенты, но не сама компания и продавцы.
Эрик Клемонс, профессор по операционному и информационному менеджменту в Уортонской школе, объясняет, почему так произошло.
- Акции и купоны, «ежедневные сделки» с эффектом FOMO приносят всплеск покупательских запросов, который не длится вечно и не гарантирует прибыли для Groupon. Клемонс считает, что идея групповых покупок Эндрю Мейсона не была достаточно обоснованной.
Ожидалось, что покупательская способность на Groupon будет такой же долгосрочной, как и на Amazon или Walmart. Но количество покупателей не равнозначно качеству сделок. Если у Amazon и Walmart всегда будут долгосрочные клиенты, то у Groupon — нет, поскольку механизм удержания очень слабый.
Исследование за 2009–2011 гг. показало, что 22% покупателей никогда не используют ваучеры, за которые заплатили (не доходят до магазинов за товаром). Лишь 55% партнеров Groupon получали прибыль от своих рекламных размещений на платформе. А 27% — и вовсе понесли убытки от сотрудничества с Groupon.
Уже к 2015 году «купонная лихорадка» прошла и начался отток покупателей с Groupon. А в 2022 сервис потерял 500 тыс. локальных пользователей в Штатах.
Весь бизнес-контент в удобном формате
- Партнеры, которые размещали сделки на Groupon, в конечном счете оказались в убытке. Вскоре ритейлеры убедились, что размещение рекламы на Groupon ведет лишь к потере прибыли. Магазины были доведены до банкротства, потому что Groupon продал тысячи товаров ниже себестоимости.
- Магазины не получили через Groupon постоянных клиентов. Основная целевая аудитория платформы купонов — потребители, которые очень чувствительны к цене и не лояльны ни к одному конкретному бренду.
Большинство продавцов сотрудничали с Groupon в надежде привлечь новых клиентов, но ЦА Groupon не желала оставаться с оригинальным брендами. Этих покупателей, которые гнались лишь за скидкой, не привлекали товары по полной цене. Люди просто хватали купон и растворялись на огромных просторах масс-маркета.
#3. Попытка изменить направление и запуск провального маркетплейса Groupon Goods
В 2015 году новый гендиректор Groupon, Рич Уильямс, попытался совершить Pivot — изменить направление бизнес-развития компании. Было решено запустить маркетплейс с физическими магазинами, который назывался Groupon Goods. Компания рассчитывала удержать потребителя такими товарами, как игрушки, косметика, одежда, электроника, бытовые продукты.
Этот Pivot в сторону ритейл-бизнеса был неудачным решением и не принес прибыли — только убытки. Финансовые показатели третьего квартала 2020 года упали на 23% — до $612 млн. И это при оценке компании в $12,7 млрд в 2011. В чем же была причина неудачи?
Во-первых, на ритейл-рынке уже прочно обосновались лидеры: Amazon, eBay, Walmart. У Groupon не было четко выстроенной долгосрочной стратегии, чтобы конкурировать с этими гигантами.
Прежде всего, нужно было сформировать новую миссию компании. Чтобы у потребителей сложилось представление о Groupon как о месте, где они могли бы купить одежду и аксессуары. Но люди продолжали видеть в нем платформу купонов, а не маркетплейс.
Во-вторых, не было сформировано ценностное предложение. На Groupon Goods вы не смогли бы найти действительно желанные вещи. Маркетплейс напоминал свалку дешевых и некачественных товаров, которые не годились даже на подарок, а самому себе такое покупать можно было разве что со скуки. Это были резиновые шлепанцы, носки, дешевая бижутерия и зарядные устройства.
Из-за регулярного падения прибыли в 2020 году Рич Уильямс принял решение закрыть Groupon Goods. По словам гендиректора, в ближайшее время компания должна была сосредоточиться на предоставлении уникальных впечатлений для клиентов локально. Среди них — круизы в Чикаго, разнообразные фан-зоны, музеи, вечеринки по скидке.
Фокус на локальные услуги по всему миру Groupon удерживает и сейчас, что отчасти помогает компании быть на плаву.
#4. Неэффективное лидерство: смена 6 гендиров в Groupon
В период с 2008 по 2023 у Groupon сменилось 6 генеральных директоров. Двое из них выполняли обязанности CEO временно. Эти факты демонстрируют то, что у Groupon никогда не было лидера, а сама культура лидерства слабо развита. Как только выпускался новый мрачный квартальный отчет и падали акции — совет директоров принимал решение сменить человека у руля.
Так, в 2013 году уволили CEO и основателя компании Эндрю Мейсона. Это было сделано на фоне резкого падения прибыли и сокращения цены акций. На момент IPO их цена составляла $28, а в 2013 они упали до $10,51. Когда об увольнении Мейсона стало известно, акции обвалились еще на 24%.
Мейсон признал, что потерпел поражение как лидер и несет всю ответственность за неудачи Groupon. Напряжение среди акционеров, инвесторов и других стейкхолдеров начало нарастать.
Место Мейсона занял сооснователь Groupon Эрик Лефкофски. Под его руководством валовая маржа компании в третьем квартале 2015 года составила около 46% по сравнению с 80% в 2011. Совет директоров не был доволен и отправил Лефкофски в отставку. Новым кандидатом стал Рич Уильямс, COO Groupon.
Стейкхолдеры надеялись, что его опыт операционного директора будет полезен компании и сможет вывести ее из кризиса. Поэтому основной задачей Уильямса стало повышение маржи Groupon.
Было принято решение увеличить траты на маркетинг на $150–200 млн. Но это не спасло, а только ухудшило положение компании. Неудачный Pivot Уильямса тоже не показал успеха — проблема бизнес-модели не была решена.
Groupon сражался с конкурентами Yelp и GrubHub за местные доллары, ему в спину дышали Amazon и eBay.
В 2020 Уильямса уволили — и его место занял временный CEO Аарон Купер. Уже спустя год его заменил Кедар Дешпанде. За такой короткий срок сложно показать результат, а давление со стороны совета директоров и инвесторов не повышало мотивацию руководителей Groupon.
В 2021 году оценка Groupon упала до $1,3 млрд. Кто бы ни был у руля компании, эффективной антикризисной стратегии он не представил. А также не смог принять решение об изменении бизнес-модели и предоставить более выгодные условия магазинам, которые несли убытки из-за Groupon.
В 2023 году оценка Groupon составляет $1,3 млрд. Генеральным директором компании стал Душан Шенкипл. Он обещал сфокусироваться на расширении рынка и усилении сотрудничества со стейкхолдерами. Скорее всего, Шенкипл попробует принести больше ценности партнерам-ритейлерам, работая над привлечением для них постоянных клиентов через Groupon.
Что интересно, Душан входит в совет директоров Groupon и является одним из партнеров инвестиционной группы Pale Fire Capital. Последняя — крупнейший акционер Groupon, с текущей долей около 22%.
Видимо, стейкхолдеры хотят иметь в Groupon своего человека, который либо сможет вывести компанию из кризиса, либо станет свидетелем ее падения или поглощения. В таком случае Шенкипл будет знать, как поступать, чтобы спасти свои акции и ценные бумаги других партнеров. Нам остается лишь наблюдать.
Хотите получать дайджест статей?
