Експерт із бізнес-культури Патті Мак-Корд пропрацювала у Netflix 14 років. Вона була першим HR-керівником компанії та вибудувала там корпоративну культуру, на яку рівняються багато бізнесів.
Результат говорить сам за себе: за час роботи Мак-Корд Netflix став лідером розважального стримінгового бізнесу.
Пішовши з компанії, вона поділилася досвідом побудови ефективних команд у книзі «Наснага. Як побудувати культуру свободи та відповідальності за результат».
Записали найцікавіше.
#1. Скоротіть кількість правил та погоджень
Чим більше правил і вказівок спускається зверху, тим нижча інноваційність та швидкість розвитку команд. Тому експериментуйте з регламентами та довіряйте колегам відповідальність за свій час та дії.
Декілька прикладів, як це зробили в Netflix:
- У компанії немає графіка відпусток — кожен сам вирішує, коли та скільки йому відпочивати. Головне — обговорити це з керівником. Коли правило ввели, працівники не стали зловживати свободою — вони продовжували брати стандартні два тижні відпустки та вихідні на свята.
- У Netflix відмовилися від контролю витрат працівників у бізнес-поїздках. Кожен витрачає стільки, скільки потрібно для виконання робочих завдань у відрядженнях.
- Запускаючи новий серіал, у компанії не використовують традиційну для Голлівуду систему пілотних випусків — вони обирають найкращих профі у своїй справі та дають їм зелене світло на зйомку повних сезонів одразу.
#2. Пояснюйте команді цілі та проблеми компанії
Усі працівники повинні знати не лише свої завдання, а й спільні цілі бізнесу. Показуйте їм усю картину: як працює компанія, з якими складнощами стикається та на якому конкурентному полі грає.
Так ви мотивуєте колег ставити запитання та ділитися ідеями. Мак-Корд називає це «установкою стабільного серцевого ритму комунікації».
Коли вона чула від менеджерів Netflix, що хтось із працівників дурний і чогось не розуміє, то відповідала: «Отже, це ви говорили складно та незрозуміло». Для кожної людини потрібно знайти прості слова, щоб зрозуміло пояснити бізнес-процеси компанії. Якщо ж вони не знатимуть, то з великою ймовірністю почнуть робити дурниці.
Як зрозуміти, що люди добре поінформовані? Зупиніть будь-якого працівника в офісі та попросіть назвати п'ять найважливіших завдань, над якими компанія працюватиме наступні пів року. Якщо він не зможе відповісти, значить, є проблеми у комунікації.
#3. Будьте радикально чесними
Найефективніший спосіб розв’язувати проблеми — говорити про них правдиво, вчасно та віч-на-віч. Не отримуючи чесну критику, працівники можуть не знати, яких помилок припускаються і, відповідно, не виправлять їх. Ситуація ускладнюється тим, що в команді розквітає лицемірство — не маючи звички висловлюватися відкрито, колеги починають обговорювати один одного за спиною.
Щоб зробити чесність частиною культури, Netflix почали практикувати вправу «Старт. Стоп. Продовжуй». На командних зустрічах кожна людина говорила колезі про три речі:
- що йому варто почати робити
- що треба перестати робити
- що він робить дуже добре, тому нехай продовжує
Далі у Netflix спростили процес зворотного зв'язку, щоб працівники могли критикувати не лише колег зі своєї команди. Для цього створили систему розсилки відгуків «Старт. Стоп. Продовжуй». Щорічно вибирають день для загального відгуку, коли кожен працівник може надіслати коментар будь-якому колезі.
#4. Не сподівайтесь, що сьогоднішня команда принесе успіх завтра
Одна з помилок менеджерів — вірити, що нинішні працівники точно виростуть до обов'язків, які потрібно буде виконувати у майбутньому. У міру розвитку компанія може змінити напрямок, але не всі люди залишаться компетентними за нових обставин. Тому кожен бізнес-лідер повинен запитувати себе: «Чи обмежує нас те, що наша команда не така, якою має бути?».
Щоб знайти відповідь, уявіть компанію за пів року з ідеальною командою. Візуалізуйте поетапно:
#1. Що робитиме ваша ідеальна команда наступні пів року. Наприклад, збільшить прибуток до конкретного показника, випустить нові продукти, скоротить терміни укладання контрактів. Уявіть, як при цьому поводяться працівники: проводять галасливі дебати, швидше ухвалюють рішення, працюють відокремлено або колективно брейнштормлять.
#2. Якими навичками та досвідом повинна володіти команда, щоб реалізувати всі цілі, які ви уявили.
#3. Потім подивіться на нинішню команду та оцініть, що вона не вміє чи вміє недостатньо добре. Визначте, на яких ділянках не вистачає продуктивних людей. І тоді ви зрозумієте, що потрібно змінити в команді та кого найняти.
Коли Netflix почав активно розвиватись, керівництво зрозуміло, що через рік їм знадобиться потужний хмарний сервіс. Діяти потрібно було негайно, але з урахуванням часових обмежень у компанії розуміли, що нинішня IT-команда не впорається із завданням. Тому керівники вирішили оновити інформаційний підрозділ та найняли ще одну команду фахівців.
#5. Будуйте команду, а не сім'ю
Найкраща модель-орієнтир для менеджера — спортивна команда: щоб вигравати, тренери шукають нових ефективних гравців та прибирають зі складу непродуктивних. Так і менеджери мають шукати нові таланти та перебудовувати команду.
Завдання бізнесу — розвивати продукт, а не навчати працівників нових ролей та сприяти їхньому підвищенню. Якою б хорошою не була людина, менеджер не повинен ставати їй кар'єрним консультантом-помічником.
Проводячи співбесіди, команда Мак-Корд прямо говорила кандидатам, що Netflix не компанія кар'єрного менеджменту. Тут своєю кар'єрою має займатися лише сама людина. І хоча у компанії є безліч варіантів для розвитку, менеджери не створюватимуть можливості спеціально під працівника.
#6. Платіть людям стільки, наскільки вони для вас цінні
Не рівняйтеся на середні зарплати ринку, коли берете в команду нову людину і вирішуєте, скільки їй платити. Ситуація на ринку демонструє поточний момент, а кадрові рішення потрібно ухвалювати з прицілом на майбутнє.
Щоби визначитись із пропозицією, проаналізуйте, скільки ви готові заплатити за продуктивність конкретного кандидата і яку потенційну користь він принесе компанії.
Наприклад, ви знайшли крутого програміста, який вам підходить. А потім дізналися, що конкурент пропонує йому зарплату вищу. Вирішуючи, чи перебивати ставку конкурента, подумайте над трьома факторами:
- як зміниться майбутнє бізнесу, якщо ви наймете цього програміста
- що буде, якщо ви наймете іншого кандидата, який поступається першому у навичках, або скільки ви втратите часу на пошуки такого ж профілю
- чим для вас обернеться той факт, що крутий програміст працюватиме на вашого конкурента
Весь бізнес-контент у зручному форматі
У Netflix був період, коли компанія почала втрачати людей, тому що конкуренти переманювали їх високими зарплатами. Якось Google запропонував одному зі працівників його майже подвоєну винагороду.
Спочатку Мак-Корд не хотіла піднімати зарплатню до цього рівня. А потім зрозуміла, чому для Google працівник такий важливий — він працював над цінною технологією персоналізації та мав унікальні знання у своїй галузі. Тоді вона запропонувала подвоїти зарплати всім у його команді. Мак-Корд зрозуміла: люди не повинні йти з компанії, щоб отримувати гідну зарплату в конкурентів.
#7. Шукайте не «гравців класу А», а тих, хто найкраще відповідає вашим запитам
Успіх HR-служби виражається не у кількості фахівців першого ешелону у команді. А в тому, щоб на кожній посаді була людина, яка максимально відповідає їй. Знайти чудового працівника — не означає привести до команди «гравця класу А». Це означає знайти людину з потрібними навичками та досвідом для виконання актуальних завдань бізнесу.
У Netflix прощалися навіть із блискучими людьми, якщо їхні навички та погляди не збігалися з концепцією розвитку компанії. Наприклад, так сталося з керівником відділу програмування.
Перед ним стояло завдання покращити пошукові можливості сервісу, щоб клієнтам було легше знаходити контент Netflix. У цей час активно розвивався Facebook, і керівник відділу почав розробляти кейс спільної роботи двох компаній. Команда наполягала, що Facebook не входить до їхньої п'ятірки пріоритетів, але керівник продовжував просувати свій проєкт.
Тоді Мак-Корд запропонувала йому перейти до Facebook. Він був геніальним фахівцем, але компанії не потрібний був просто хтось геніальний. Потрібна була людина, захоплена саме пошуком і здатна вести команду до виконання конкретної цілі. У підсумку керівник відділу пішов у стартап, а його посаду обійняв один із членів команди.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
