Альберт Чан — один из самых компетентных экспертов по digital-продажам в мире. В P&G и Google он занимал руководящие должности и сотрудничал с более чем 100 тыс. клиентов, такими как Amazon, Walmart и eBay. Сейчас руководит продажами в Small Business Group — Meta, Северная Америка.
В эксклюзивном интервью для Laba Альберт рассказал:
— как маркетинг и продажи несмотря на использование разных метрик могут устанавливать общие цели
— на что способна сильная кооперация между продажниками и маркетологами
— чему пандемия научила нас в плане коммуникации
— как контролировать изменения, усиливая команду
Прочитать интервью в оригинале на английском можно по ссылке.
Что специалист по продажам должен знать о маркетологе — и наоборот?
Менеджерам по продажам стоит признать, что маркетологи владеют глубоким пониманием целевой аудитории, потому что они инвестируют свое время в определение потребностей и поведения клиента. Следовательно, такие специалисты — создатели стратегических месседжей, релевантных для рынка. Используя эту ценную информацию, команды по продажам могут адаптировать коммуникацию с потенциальными клиентами. По сути, маркетинг предоставляет карту, которая помогает с навигацией во время клиентского пути.
Маркетологи же должны признать, что именно sales-менеджеры ежедневно взаимодействуют с клиентами. Они лучше знают покупателей и имеют множество реальных инсайтов о рынке, недовольстве клиентов и новых трендах. Именно поэтому маркетологи могут извлекать пользу из сотрудничества с продажниками, чтобы совершенствовать свои стратегии и кампании.
В то же время маркетологи должны признать, что продажи — это источник прибыли компании. Sales-менеджеры находятся под сильным давлением, чтобы обеспечивать прибыль и закрывать планы. Маркетологам нужно с пониманием относиться к этому их челленджу.
В общем, нужно осознавать, что обе команды имеют общую цель — удовлетворять потребности клиентов и увеличивать доход.
Продажи и маркетинг используют разные метрики — как тогда им устанавливать общие цели?
Стоит концентрироваться на customer journey. Как маркетинг, так и продажи играют важную роль от знакомства с продуктом до приобретения. Следовательно, важно определить ключевые точки контакта и метрики, отражающие результативность обеих команд. Такие, как лиды, коэффициенты конверсии, пожизненная ценность клиента и оценка удовлетворенности клиентов — и это лишь некоторые примеры.
Когда речь идет о таких KPI, как рост дохода, расходы на привлечение клиентов, коэффициент конверсии, — можно использовать customer acquisition framework. Эта модель демонстрирует связь метрик маркетинга и продаж со стадиями, на которых находится клиент в воронке продаж.
Важно также, чтобы обе команды согласовали общие определения ключевых метрик, таких как marketing qualified leads (MQL) и sales qualified leads (SQL). Это помогает избежать путаницы.
Наконец, важно признавать и отмечать достижения обеих команд. Это подчеркнет значимость сотрудничества и укрепит преданность общим целям.
Что компании теряют без синергии между продажами и маркетингом?
Существует несколько негативных последствий. Первое — неэффективное управление лидами. Без должной координации клиенты обрабатываются некачественно — и в конце концов вы их теряете.
Второе — растрачивание ресурсов. Когда продажи и маркетинг не на одной волне, возникает ложное распределение, дублирование и неправильное направление ресурсов. Это увеличивает издержки и снижает рентабельность кампаний.
Наконец — непоследовательность в общении. Если обе команды не синхронизированы, то и внутренняя, и внешняя коммуникация может быть запутанной. Клиент получает нечеткие сообщения, как результат — подорванное доверие и восприятие бренда.
С другой стороны, если все в порядке с менеджментом, контролем ресурсов и коммуникацией, эти элементы будут оптимизированными и слаженными. Такие рабочие процессы способствуют культуре взаимоподдержки и креативности. В конце концов это ускоряет рост и увеличивает прибыльность.
Как строить коммуникацию между отделами продаж и маркетинга?
Нужно комбинировать формальное и неформальное сотрудничество — как вариант, можно привлекать членов команды к кросс-функциональным проектам.
Когда я работал в Procter & Gamble, маркетинговый отдел приглашал продажников на наши встречи с агентствами, глобальные сессии планирования и т. д. Таким образом продажники понимали, что именно мы делаем, а также делились тем, что говорят наши клиенты. Sales-менеджерам в основном задавали вопрос: «Если бы мы это запускали, какой была бы реакция клиента?» А потом наоборот.
С началом пандемии мы работаем дистанционно и в разных часовых зонах. Как установить общее видение на расстоянии?
Пандемия добавила еще один уровень сложности в коммуникации, но большинство принципов остаются неизменными.
Я глубоко убежден, что стоит строить сотрудничество на общем видении вместо того, чтобы диктовать команде, как действовать. Внеся свой вклад, они будут чувствовать себя причастными. Так что привлекайте команду к определению общего видения.
Еще один совет — устанавливать четкие ожидания. Важно определить цели, роли и границы для каждого члена команды, чтобы они знали, как работать в определенных рамках, в то же время имея больше свободы.
Я также верю в культуру признания. Нужно отмечать успехи команды и отдельных специалистов. Это усиливает менталитет сотрудничества.
Наконец, менеджеру нужно быть эмпатичным. Да, мы все в одном «шторме», но все равно в разных «лодках». Для каждого из нас удаленная работа создает уникальные челленджи — нужно быть эмпатичным к каждой конкретной ситуации.
Стоит ли командам возвращаться к офлайну?
Когда я учился в Гарвардской школе бизнеса, одна из моих профессоров, Цедал Нили, рассказывала о своих исследованиях касаемо рабочих офлайн- и онлайн-встреч. Суть в том, что в качестве команды вы можете быть эффективными, не находясь в одном помещении. Однако исследования показывают, что самыми результативными в вопросе продуктивности и удовлетворенности работой являются гибридные модели.
Я считаю, что для определенных задач все же важно быть физически в одном месте — прежде всего, когда речь идет о сотрудничестве и формировании культуры. Особенно ввиду того, как нам этого не хватало в последние несколько лет. А вот что касается регулярных встреч, общих собраний и FYI, виртуальный формат может быть эффективным.
Весь бизнес-контент в удобном формате
Есть ли пример того, на что способна сильная кооперация между продажниками и маркетологами?
Хочу отметить HubSpot, мировой провайдер inbound-маркетинга, продаж и CRM. Что я в них уважаю, так это то, как они договариваются и согласовывают общие KPI.
Их команды продаж и маркетинга имеют общее понимание целей, которые устанавливаются на уровне менеджмента. Каждая из команд четко осознает, что от нее требуется, и ответственность в увеличении дохода постоянно контролируется. Как они это делают?
Во-первых, интегрированная технология. Они разработали свой набор инструментов для продаж и маркетинга, который создает кооперацию обеих команд. CRM и инструменты маркетинга, автоматизации и поддержки продаж интегрированы. Это делает обе команды прозрачными и позволяет использовать единую платформу, чтобы контролировать лиды, кампании и взаимодействия.
Во-вторых, стратегия на основе контента. Inbound-маркетинг HubSpot сфокусирован на создании качественного контента для привлечения новых клиентов. Маркетологи и продажники тесно сотрудничают, чтобы разработать контент, который решает реальные проблемы клиентов и помогает передвигать их дальше по воронке.
Похожее мы делали в Procter & Gamble и делаем сейчас в Meta — тесно сотрудничаем с командой маркетинга, чтобы понимать болевые точки наших клиентов и строить соответствующие месседжи.
Еще в Meta мы утверждаем Objectives and Key Results (OKR). Это рамки, помогающие командам согласовывать свои усилия со стратегическими целями компании. Цели (objectives) — это качественные значения, указывающие на то, что нужно улучшить. Ключевые результаты (Key Results) — количественные значения, которые показывают, насколько близко достижение цели. Следовательно, успешность целей — это прогресс ключевых результатов.
Как контролировать изменения в компании?
Главное — понимать, что прежде чем станет лучше, сначала точно будет хуже. Дальше вопрос к лидеру: как ускорить переход с первой стадии на следующую.
Контроль перемен — о том, как убедить критиков перемен в их ценности. А для этого нужно:
#1. Устанавливать четкие и понятные ожидания, чтобы избежать протеста от команды. Все должны понимать свою роль и результат, который нужно показать в конце.
#2. Регулярно и прозрачно коммуницировать. Команды должны понимать, что именно меняется для них, в чем причина и каков будет результат. Например, сейчас, в период кризиса и массовых увольнений, нужно прозрачно коммуницировать с командой, поддерживать ее, предоставлять ресурсы для преодоления стресса и тревоги.
Хотите получать дайджест статей?
