Знакомьтесь, Джон Маллинз — профессор кафедры практического менеджмента Лондонской бизнес-школы (LBS), одного из самых престижных учебных заведений Европы. Преподает предпринимательство будущему поколению бизнес-лидеров. Известен не только в Европе, но и в США — как лидер мнений, опытный руководитель и предприниматель в сфере торговли.
В своей последней книге Break the Rules!: The Six Counter-Conventional Mindsets of Entrepreneurs That Can Help Anyone Change the World профессор Маллинз рассказывает, когда нужно руководствоваться логикой, а когда — эмоциями. Как добиваться результата с минимальными инвестициями или даже совсем без них и почему, когда речь идет об инновационном стартапе — можно нарушать правила.
В эксклюзивном интервью для Laba мы с профессором Маллинзом обсудили некоторые идеи из книги, а также:
— почему стартапы сосредотачиваются на росте, а не на доходности (например, Uber)
— могут ли хорошие предприниматели быть такими же хорошими СEO
— в чем стратегическая разница между Coca-Cola и Nike
— что лучше — пройти курс MBA или учиться бизнесу на собственных ошибках
Прочитать интервью в оригинале можно по ссылке.
В чем особенность бизнес-майндсета?
Бизнес нужно делать в первую очередь не ради денег или популярности, а чтобы удовлетворить потребности людей. Поэтому предпринимательство — это не о скилах, а об образе мышления.
Вы можете взять определенную проблему, найти для нее решение, которое бы удовлетворило потребителя, а затем реализовать это в своем бизнесе. Или можно поискать нишу, где раньше был не очень удачный опыт, и попытаться сделать лучший продукт, который бы вызвал восхищение у потребителей. Это то, что Starbucks и другие компании сделали с кофейным бизнесом.
В своей книге Break the Rules я рассказываю о 6 майндсетах, которые отличают успешных предпринимателей. В основе одного из них лежит логика «проблема клиента на первом месте».
Вспомним Coca Cola. Есть старая Coca Cola, классическая, новая, Coca Cola Zero и многое другое… Основное внимание уделяется продукту, но это не совсем то, что нужно для роста бизнеса.
На первое место нужно ставить проблему клиента. К примеру, как Фил Найт и Билл Бауэрман в свое время сделали в Nike, предложив бегунам-марафонцам суперудобные кроссовки.
Обувь в то время производилась исключительно для спринтеров — спортсменов, которые совершали забеги по ровным дорожкам на короткие дистанции. У нее была тонкая подошва, она не подходила для марафонцев, преодолевающих десятки километров по грунтовым тропам. Наступая на палки и камни, спортсмены травмировались.
Найт и Бауэрман решили создать лучшую обувь, предназначенную именно для марафонцев, и им это удалось. Каждый бегун хотел носить кроссовки Nike. И, кстати, в удобной обуви они начали одерживать больше побед!
Найт и Бауэрман занимались теннисом с Джоном Макинроем и баскетболом с Майклом Джорданом. Они изучали потребности разных спортсменов, а затем производили для них адаптированную обувь.
Поэтому, на мой взгляд, самое важное — руководствоваться потребностями клиентов и делать их счастливыми.
В книге вы описываете стратегии Илона Маска и Трэвиса Каланика. Недавно у них обоих были проблемы. Напрашивается вопрос: могут ли хорошие предприниматели быть такими же хорошими СEO?
Конечно, могут. К примеру, Майкл Делл основал Dell, когда ему было 19 лет, в своей комнате в общежитии Техасского университета. Он до сих пор управляет компанией. Стив Джобс тоже был хорошим СЕО, несмотря на то, что на время его отстраняли от обязанностей.
Но иногда на определенном этапе предприниматели понимают, что управлять компанией должен кто-то другой. В свое время Билл Гейтс сказал: «Мне нужен человек с другими навыками» — и нанял Стива Балмера на должность гендиректора Microsoft.
Так что на этот вопрос нет однозначного ответа. Я думаю, что предпринимателям нужно учиться управлению, но некоторые не могут или не хотят этого делать.
На раннем этапе развития стартапа предприниматели обычно находятся в состоянии эйфории. Они пытаются убедить скептически настроенный мир в гениальности своего замысла. Со временем появляются первые клиенты и они доказывают, что план работает.
Когда бизнес достигает определенных высот, первоначальный энтузиазм угасает. Работа превращается в рутину и в основном состоит из решения текущих проблем. И это уже не так весело.
В такие моменты предприниматель может передать управление другому человеку. При этом он может остаться в компании, например, в должности директора по технологиям и инновациям, а может уйти и начать заниматься чем-нибудь другим.
В книге вы рекомендуете строить бизнес, который сразу приносит прибыль. Почему многие стартапы (например, Uber) сосредотачиваются на росте, а не на доходности?
Есть много причин, чтобы сосредоточиться на росте. Как минимум с использованием такого подхода было создано несколько феноменальных компаний, таких как Apple, Uber и Airbnb. Они раунд за раундом привлекали венчурный капитал и обеспечили себе невероятный рост.
Но такой подход имеет риски. Компания Groupon, которая тоже была сосредоточена на росте и пережила «купонную лихорадку», в определенный момент столкнулась с оттоком клиентов. Ритейлеры, размещавшие на платформе свои акционные предложения, понесли убытки, ведь тысячи их товаров продавались по цене ниже себестоимости.
Groupon попал в «ловушку роста», когда компания гонится за ростом ради роста. Вы достигаете результата, но в конечном итоге управляете крупным бизнесом, который на самом деле не является прибыльным. Возможно, он немного зарабатывает и будет выживать какое-то время. Но в конце концов, как говорил Питер Друкер, если у вас нет платежеспособного клиента, то у вас нет и бизнеса.
Так почему бы не начать с того, чтобы ваши клиенты финансировали бизнес? Именно об этом еще одна моя книга The Customer-Funded Business. Логика в том, чтобы клиенты давали вам деньги вперед, потому что вы решаете их проблему.
Если сравнить Стива Джобса и Майкла Делла, они начали компьютерный бизнес примерно в одно время и помогли развить эту отрасль.
Стив Джобс создал Apple, привлекая венчурный капитал. Майкл Делл построил свой бизнес почти полностью на средства клиентов. То есть он использовал деньги, полученные с продаж, на закупки запчастей для новых ПК, логистику и другие вещи, способствовавшие развитию компании. Используя такой подход, Делл смог получить большую долю созданной стоимости, чем Джобс.
Организация бизнеса за счет средств клиентов имеет два очевидных преимущества. Во-первых, это свобода: у вас нет инвесторов, диктующих, что делать. А во-вторых — контроль: вы сами хозяева своего дела. Да, вы будете допускать ошибки, будете учиться на них, но в конце концов это ваше путешествие, а не чье-то.
В книге вы утверждаете, что предприниматели не любят рисковать. Почему?
Предприниматели понимают, что живут в мире, полном рисков. Большинство компаний терпят крах. От этого никто не застрахован. Так что одна из ключевых задач — выяснить, как уменьшить риски и удержать компанию на плаву.
Итак, какие существуют риски?
- Технологический: вы должны выяснить, сработает ли ваша технология
- Рыночный: даже если технология сработает, купит ли кто-то ваш продукт
- Исполнительный: даже если кто-нибудь захочет приобрести продукт, сможет ли ваша команда обеспечить эффективное ведение бизнеса
Если вам удастся уменьшить риски разными способами, шансы на выживание компании значительно повысятся.
Вот почему хорошие предприниматели пытаются переложить риск на других. Вот почему вы берете с клиентов предоплату, прежде чем инвестировать в производство. Именно поэтому вы арендуете активы, а не приобретаете их, пока не убедитесь в жизнеспособности своего бизнеса. Именно поэтому вы не вкладываете собственные средства, а привлекаете капитал инвесторов.
Все это помогает снизить риски и увеличить шансы на успех.
Еще одно из ваших правил: «Не спрашивай разрешения, проси прощения позже». О чем идет речь?
Юридические ограничения — риск, с которым столкнулись основатели Uber. Я их не оправдываю — некоторые вещи, которые они сделали, действительно были неэтичными и, возможно, даже незаконными.
В правовых нормах Сан-Франциско, где был основан Uber, ничего не говорилось о том, как должна вести свою деятельность компания такси, существующая онлайн и не имеющая собственных машин. Регуляторы раньше просто не задумывались о цифровом мире. Поэтому не было правил, которые запрещали Uber делать то, что они хотели.
Я считаю, что бывают ситуации, когда предприниматели не должны спрашивать разрешения: «Как вы думаете, могу ли я начать этот бизнес?». Если бы Uber, Grab, Careem спрашивали разрешения у местных регуляторов, этих компаний, может быть, и не было бы.
Я не говорю, что нужно нарушать закон, как это сделали основатели Josephine. Их история тоже началась в Сан-Франциско. Стартап хотел продавать потребителям блюда от поваров, которые те готовили у себя дома. Это явно противоречило санитарным нормам — и в конце концов компанию закрыли.
Я говорю о том, что если законодательством не предусмотрены инновации, которые вы хотите претворить в жизнь, то нужно просто начать, а не спрашивать разрешения.
Хотите получать дайджест статей?
Uber очень быстро удалось привлечь клиентов и получить поддержку. И когда в Лондоне — городе, который стал крупнейшим рынком для Uber, — власти решили закрыть компанию, люди встали на ее защиту.
Новая ценная бизнес-модель, поддержка потребителей и стремительное развитие — это факторы, которые могут уменьшить юридический риск и спасти компанию от закрытия.
Что лучше — пройти курс MBA или учиться бизнесу на своих ошибках?
Оба варианта вполне приемлемы. Многие студенты приходят в бизнес-школы с целью найти проблему, которую они могут решить и построить вокруг нее бизнес. Или найти партнера, с которым можно было бы это сделать вместе. В таких случаях MBA — именно то что нужно.
Прийти в бизнес-школу с качественной программой предпринимательства — очень жизнеспособный способ начать бизнес. Но это не единственный путь.
Если вы уже нашли проблему, которую может решить ваша компания, знаете потребности клиентов, которые можете удовлетворить, — не обязательно идти в бизнес-школу. Лучше начать сейчас, чем потратить два года на ожидание.
В Лондонской бизнес-школе нас часто спрашивают, можем ли мы учить предпринимательству. Что здесь можно ответить? Мы не можем просто взять случайного человека, который идет мимо школы, поднять его с тротуара и погрузить в наш секретный соус Лондонской бизнес-школы. А потом вернуть обратно на тротуар и магическим образом сделать из него предпринимателя.
Мы можем только помочь тем, кто чувствует себя предпринимателем и готов жить в мире неопределенности. Мы можем подготовить их, рассказать, как избежать некоторых предполагаемых ошибок, помочь добиться лучших результатов, чем если бы они работали сами.
Хотите получать дайджест статей?
