Как Spotify пришел в себя после падения стоимости акций почти вдвое? Что защитило TomTom от разгрома, когда ее прямым конкурентом стал Google? Благодаря чему Amazon из аутсайдера превратился в одного из лидеров в области умных домов?
Эти компании отказались от традиционной стратегии конкуренции. Вместо того чтобы рваться в бой с соперниками, они учились сосуществовать, идти на компромиссы и искать партнеров. Об этом в книге «Победить в правильной игре» пишет Рон Аднер — профессор стратегии и предпринимательства в Tuck School of Business (США). Он десятилетиями изучает причины побед и поражений компаний. Аднер рассказывает, как бизнесу расти, не вступая в прямые противостояния с конкурентами.
Делимся самым интересным из книги.
#1. Развивайте преимущества, которыми пренебрегают конкуренты
Представим, что ваша компания лидирует благодаря низким ценам и быстрой доставке. Вы в топе, пока на рынке не появляется конкурент, который предлагает еще более низкую стоимость и быструю доставку. Чтобы такие изменения не привели к поражению, развивайте те преимущества, в которые нецелесообразно вкладываться конкурентам.
Анализируйте не то, что предлагают соперники, а что они не могут дать клиентам. Как это сделал мебельный ритейлер Wayfair.
В 2011 году бренд объединил 200 сайтов с товарами в единую агрегированную платформу. Компания предлагала клиентам две ключевые ценности:
- широкий ассортимент — более 8 млн товаров от 10 тыс. продавцов
- быстрая доставка — благодаря собственной сети складов компания гарантировала, что покупатель получит товар в течение двух дней
Это приносило Wayfair миллиардные доходы. Но в 2017 году на мебельный рынок вышел Amazon, который побеждал и в ассортименте, и в доставке. Вступление в борьбу в этих сегментах могло привести к неутешительному результату для Wayfair. Поэтому компании нужно было развивать преимущества в том направлении, куда не пойдет Amazon.
Wayfair сместил фокус с торговли на выбор мебели и сделал акцент на преимуществах, которые не были в перечне интересов Amazon:
- Усовершенствованный поиск товаров — разработали систему, благодаря которой покупатели могли загрузить фото вещей из своего интерьера и под их стиль подобрать похожие товары.
- Облегченное оценивание — запустили приложения дополненной реальности, которые позволяют оценить трехмерные модели товаров в разных фотореалистичных интерьерах и сравнить размеры предметов.
Через три года после этих изменений ежеквартальная прибыль Wayfair выросла вчетверо, а рыночная капитализация — в 8 раз.
#2. Не заходите на территорию партнеров без их согласия
Иначе рискуете превратить союзников во врагов. В качестве предохранителей введите такие правила:
- помогайте партнерам расти
- проявляйте амбиции в тех направлениях, где не зависите от союзников
Эти правила помогли Spotify избежать упадка. Основными союзниками компании были лейблы звукозаписи Sony Music, Universal Music и Warner Music. Они предоставляли музыкальные библиотеки и получали от стриминговой платформы роялти. Проблем не было, пока Spotify не начала расширять круг независимых исполнителей — так она хотела увеличить аудиторию.
В июле 2018 г. в Spotify анонсировали, что позволят независимым исполнителям напрямую выкладывать музыку на платформе и получать половину суммы от роялти. Хотя музыканты, сотрудничавшие со Spotify через лейблы, получали 11%.
Spotify встала на пути интересов своих же союзников. Стоимость акций компании упала со $196 до $106 с июля по декабрь 2018 года. Осознавая перспективы, в июле 2019 платформа отказалась от идеи сервиса для исполнителей.
Но как быть с нереализованными амбициями? Осознавая, что музыкальное продюсерство для них закрыто из-за интересов жизненно важных союзников, Spotify перешла к продюсированию подкастов. Компания приобрела контент-агрегаторы для подкастов и расширила свою миссию — сосредоточиться не на музыке, а на всем аудиоконтенте.
#3. Готовьте фундамент, чтобы заявить о себе на рынке
Чтобы сформировать положительное впечатление о продукте, нужно создать вокруг него минимально жизнеспособную экосистему — MVE. Ваша задача — не испытать продукт на рынке и показать все его преимущества, как в случае с MVP, а привлечь партнеров. И только потом можно представить зрелое ценностное предложение, нацеленное на подлинные рыночные амбиции.
Как Amazon создавала MVE:
- Echo
В 2014 году компания выпустила колонку со встроенным голосовым ассистентом Alexa. Она уступала конкурентам в качестве звука, но распознавала голосовые команды, чтобы включать базовые приложения. Компания ставила своей целью не удивить рынок, а вызвать интерес и заложить фундамент для дальнейшего прогресса.
- Alexa Skills Kit
В 2015 Amazon открыла доступ к интерфейсу Alexa, что позволило привлечь сторонних разработчиков — теперь они могли создавать для нее новые приложения. В том же 2015 количество приложений было 130, уже через год — 5 тыс., в 2017 — 25 тыс., а в 2021 — 80 тыс. - Works with Alexa
Компания начала привлекать производителей устройств для умных домов. В 2016 году запустили систему, позволяющую совмещать Alexa с бытовой техникой разных брендов. Через три года Alexa была совместима с более чем 28 тыс. устройств от 4,5 тыс. компаний. - Alexa Inside
Amazon перешла к амбиции, которую имела в самом начале, — не просто совмещать Alexa с другими устройствами, а встраивать ее в них. Сначала производители техники могли бесплатно использовать Alexa Voice Service, чтобы встраивать Alexa в выключатели, термостаты и телевизоры. А со временем компания выпустила Alexa Connect Kit — модуль, превращающий технику в смарт-устройства.
Amazon стала лидером на рынке умных колонок и благодаря этому получила выгодную стартовую позицию в нише умных домов.
#4. Размывайте границы рынка, а не захватывайте его
Традиционно компании, которые хотят масштабироваться, заходят на соседние рынки, чтобы лоб в лоб соперничать с конкурентами в пределах конкретной отрасли и захватить ее. Но более перспективно изменять границы между рынками, расширяя ландшафт. Для этого нужно конкурировать не конкретными продуктами, а ценностями, которые можно реализовать в нескольких продуктах в разных сферах.
Благодаря этой концепции шведский изготовитель замков ASSA ABLOY смог выйти за пределы своего традиционного сегмента в область цифрового доступа. В компании поняли, что производят не просто замки, а доступ — именно это и есть ценность, которую можно реализовывать не только в механических товарах. Как это было:
- В 2008 году выпустили беспроводную технологию Aperio, которая объединяла механические замки и была совместимой с системами безопасности. Это создавало умную сеть дверей и позволяло мониторить их состояние.
- В 2012 разработали платформу SEOS и виртуализировали ключи. Теперь их можно было сохранять на электронных устройствах. Технология шифрования позволяла, например, получить виртуальный ключ от номера гостиницы на свой телефон, даже не контактируя с рецепционистом.
- В 2019 SEOS связала доступ и платежи благодаря партнерству с Google и Apple. Например, с помощью платформы студенты могли зайти в общежитие, заказать книгу в библиотеке или оплатить обед в столовой.
Сегодня компания, начинавшая более 100 лет назад с механических замков, является одним из мировых лидеров решений для доступа. Благодаря ее технологиям арендодатели Airbnb могут дистанционно передавать цифровые ключи от квартир, а государственные органы — выдавать документы.
#5. Ищите врагов своих конкурентов
Когда на рынок выходит компания, которая может легко обойти ваши мощности, выбирайте стратегию обороны. А именно:
- Ищите партнеров, которые тоже недовольны появлением нового игрока на рынке.
- Создавайте защитную нишу. Сосредоточьтесь на новых узкопрофильных проектах.
Такой стратегии придерживалась нидерландская компания TomTom в противостоянии с Google.
В 2004 TomTom выпустила первый в мире PND-навигатор. За 4 года доходы компании от его продаж выросли в 40 раз. А в 2009 Google представила операционную систему Android 2.0 с Google Maps Navigation, которая превратила телефоны в полноценные навигаторы. Пользователям больше не нужно было тратить средства на отдельный PND.
Что сделала TomTom в ответ:
- Нашла компании, которые были недовольны выходом Google на рынок
Google зарабатывала на сборе данных о клиентах навигационных карт и продаже рекламы в Google Maps. А TomTom использовала данные только в пределах своих картографических продуктов, не продавая их рекламодателям. Благодаря этому они получили в союзники не только транспортные компании, но и Apple, Microsoft, Uber, которым не подходили условия Google. Поскольку эти компании считали собственные данные ценным ресурсом. - Продумала запасной план
TomTom начала инвестировать в разработку высокоточных карт, чтобы самоуправляемые авто могли видеть все препятствия на дороге. По состоянию на 2022 год карты компании использует треть новых автономных автомобилей.
TomTom не вернула себе рынок PND. Но несмотря на наличие сильного соперника, компания поддерживает себя в родной нише. В 2022 году TomTom получила доход в €500 млн и начала сотрудничество с Amazon Web Services, Meta и Microsoft для создания нового картографического сервиса.
Хотите получать дайджест статей?
#6. Будьте открыты к компромиссам
Рон Аднер различает два типа мышления лидеров:
- исполнительное — акцент на доминировании и амбициях своей компании
- позиционное — акцент на договоренностях с партнерами, эмпатии и умении управлять союзами
Пока компания развивается в одной индустрии, должен превалировать первый тип мышления. Когда же она выходит за пределы текущей сферы — стоит переходить ко второму. Посмотрим, как это работает, на кейсе Microsoft.
На протяжении 14 лет во главе корпорации стоял гендиректор с исполнительным мышлением — Cтив Балмер. При его руководстве Microsoft превратилась в крупнейшую в мире компанию-производителя программного обеспечения.
Успех породил уверенность, что Windows должна быть фундаментом всех решений, а Microsoft — лидером на всех рынках. Однако Microsoft доминировала в сфере ПК, но не в смартфонных и облачных областях, которые были для нее неродными. К концу правления Балмера рыночная капитализация корпорации упала в 2,5 раза.
Преемником Балмера в 2014 году стал лидер с позиционным мышлением — Сатья Наделла. Придя на должность, он заявил, что Microsoft не может всегда и всюду быть лидером. Что он сделал:
- Запустил Office для iOS. За несколько лет до этого, при правлении Балмера, Microsoft отказала Google в создании Office для Android и iOS.
- Позволил корпоративным клиентам покупать облачные услуги Azure напрямую у Microsoft, а не у дистрибьюторов.
Наделла понимал важность компромиссов и дал партнерам возможность использовать союз с Microsoft для достижения их целей. Это принесло результат — в 2020 году рыночная капитализация Microsoft выросла до $1 трлн.
Хотите получать дайджест статей?
