cover
«Варианта "не продать"
больше нет — все работает системно»

2 кейса, как слушатели курса «Директор по продажам» реорганизовали свои сейлз-отделы.

author
Редакция LABA

От отдела продаж зависит, будет ли компания развиваться. Если сейлзы продают, значит бизнес растет, нет — нужно что-то менять.

Совладелец студии «Мамахохотала» и гендиректор компании «ПК САН» рассказывают, как изменили подход к собеседованиям, мотивации, KPI в отделе продаж и какой результат получили.

Григорий Шевченко, совладелец студии «Мамахохотала», Киев, Украина

2 кейса, как слушатели курса «Директор по продажам» реорганизовали свои сейлз-отделы. 0

Раньше в нашей компании не было отдела продаж. Около 80% дохода проекту приносили B2B-клиенты — телевизионные каналы. На рынке их до 10, поэтому всеми продажами собственники бизнеса занимались лично.

Потом мы открыли ивент-агентство, которое организовывает и проводит корпоративные мероприятия. У нас было несколько B2B-клиентов, но хотелось больше. Поэтому решили создать полноценный отдел продаж и в холодную продавать ивент-услуги агентства.

В этом помог курс «Директор по продажам» Ильи Рейниша, который я прошел накануне. Из него почерпнул 95% информации о построении и управлении ОП.

Что больше всего впечатлило: групповые собеседования.

Раньше мы собирали менеджеров путем первичных собеседований. Когда я услышал на курсе о групповом отборе, это сломало мне мозг.

Суть в том, чтобы пригласить всех кандидатов, которые откликнулись на вакансию, на групповое собеседование, задать им несколько вопросов и выбрать лучших. Когда я делал так впервые, думал, никто не появится.

, иконка 1

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Но пришли порядка 50 человек.

Групповые собеседования эффективны, потому что видно, как кандидат ведет себя на публике, как общается с другими людьми и умеет ли соперничать. Я проводил такие собеседования три раза и собрал хорошую команду продажников.

2 кейса, как слушатели курса «Директор по продажам» реорганизовали свои сейлз-отделы. 1

Что стало большим открытием: выстраивание системы мотивации.

До учебы я не задумывался о том, как выстраивать правильную систему мотивации. Мы понимали, что менеджерам нужно давать процент от продаж.

Но как определить KPI, чтобы у сейлза не было возможности не продавать после его выполнения, — не знали.

Я постоянно сидел в отделе продаж и контролировал работу новеньких, проверял их.

Сейчас у нас таких проблем нет. Мы сделали дашборд, менеджеры сразу видят свой процент выполнения KPI, варианта «не продать» больше нет — все работает системно.

Также удивило, что сотрудников можно мотивировать нематериально. Постепенно внедряем такой подход в компании.

Большой плюс — открытость лектора. Я писал, звонил Илье — и он всегда отвечал на вопросы наших продажников и советовал, как лучше поступить в той или иной ситуации.

Как развивался отдел продаж

Когда мы начинали продавать, столкнулись с проблемой — долгий цикл сделки. Один ивент можно продавать от двух месяцев до полугода. Поэтому первые 6 месяцев у ОП не было результатов.

Через три месяца начались первые минимальные сделки. И только через полгода пошли нормальные продажи.

2 кейса, как слушатели курса «Директор по продажам» реорганизовали свои сейлз-отделы. 2

Сейчас результаты есть каждый месяц. Правда, многое зависит от сезонности. Например, декабрь и летние месяцы — самые прибыльные, январь и февраль — послабее. От этого зависит, сколько денег мы тратим на продвижение.

В ОП работает 6 человек. Они занимаются продажами интернет-сериалов для брендов, их интеграцией в наши фильмы и шоу. Это B2B и работа с большими чеками.

Также сейлзы продают билеты на наши концерты (В2С). Например, недавно собрали Октябрьский дворец на 2000 человек, провели четыре концерта в Freedom Hall на 450 человек.

Николай Иванов, гендиректор ООО «ПК САН», разработка и обслуживание цифрового печатного оборудования, Новосибирск, Россия

2 кейса, как слушатели курса «Директор по продажам» реорганизовали свои сейлз-отделы. 3

Мне не нужно согласовывать с кем-то нововведения в компании, потому что я ее директор. Послушал курс, сделал «домашку», пришел на работу и сказал: «Теперь мы будем делать так».

После курса в нашем отделе продаж многое изменилось.

Мы начали использовать технологию «сэндвича». О стоимости продукта теперь рассказываем по рецепту приготовления бутерброда.

, иконка 1

- кладем первую булочку — резюмируем преимущества, которые клиент получит. Например, «Вы получаете принтер и два года гарантии на него».

- кладем котлету — четко и уверенно называем цену. Например, «В вашем случае это будет стоить 200 тысяч рублей».

- кладем вторую булочку — говорим, что это очень выгодная стоимость. Например, «Цена действительна до 30 марта, потом она будет повышаться».

Это действительно эффективно. Трудно оценить конкретные показатели, но пару сотен тысяч рублей за счет такого подхода мы заработали.

К тому же, мы кардинально изменили подход к бизнесу: теперь принтеры не только продаем, но и сдаем в аренду. Недавно заключили первый контракт на 5 миллионов рублей.

Идея сделать это появилась на курсе «Стратегический маркетинг» Татьяны Лукинюк, а реализовать ее я решил после курса «Директор по продажам» Рейниша.

Обучение помогло понять, насколько важна нематериальная мотивация сотрудников.

Без конкретной цели, в формировании которой участвуют сотрудники, компания никуда не сможет прийти. Если цель есть и все ее понимают, можно хоть в крестовые походы отправляться.

Как по мне, нематериальная мотивация — именно об этом. Корпоративы и плюшки — это хорошо, но в первую очередь должна быть совместная цель.

Сейчас начали внедрять систему лояльности. У нашей компании порядка 300 клиентов, мы разделили их на три категории:

, иконка 1

- платят много и часто

- платят немного, но часто

- платят мало и редко

Для каждой группы выстроили систему лояльности, которая будет выгодна и им, и нам. А вместо ценовых войн с конкурентами решили повысить стоимость на наши продукты.

Уверены, что за счет системы лояльности клиенты будут покупать больше даже по высокой цене.

Думаю, с такой системой к концу года мы сможем увеличить выручку на 10 миллионов рублей.

У меня изменился подход к построению отдела продаж. Я стал свободнее, перестал тратить много времени на контроль. При этом, как мне кажется, вовлеченность сотрудников выросла.

Раньше я думал, что все зависит от меня. Сейчас понял, что моя задача — просто помогать сотрудникам выполнять свою работу. И не мешать.

Раньше у нас были годовые KPI, которые я составлял сам. Это работало плохо. Сейчас мы работаем по системе OKR. Я позволил ребятам самим выстраивать себе цели на три месяца.

Пока рано делать выводы, но по ощущениям сейлзы стали более вовлеченными.

Последние материалы
Ближайшие курсы
image Директор по продажам
управление продажами и продажниками
image Менеджер по продажам
как влюбить в себя клиента
mail
Подпишитесь и получайте лучшие материалы от LABA
photo
Илья Рейниш
Курс
Директор по продажам
18 ноября - 09 января
  • построение отдела продаж
  • автоматизация продаж (CRM, телефония)
  • поиск, адаптация, мотивация сотрудников
  • современные инструменты продаж
записаться