От отдела продаж зависит, будет ли компания развиваться. Если менеджеры по продажам продают, значит бизнес растет, если нет — нужно что-то менять.
Совладелец студии «Мамахохотала» Григорий Шевченко рассказывает, как изменил подход к собеседованиям, мотивации, KPI в отделе продаж и какой результат получил. Всем этим приемам он научился на курсе «Директор по продажам».
Григорий Шевченко,
совладелец студии «Мамахохотала», Киев, Украина
Раньше в нашей компании не было отдела продаж. Около 80% дохода проекту приносили B2B-клиенты — телевизионные каналы. На рынке их до 10, поэтому всеми продажами собственники бизнеса занимались лично.
Потом мы открыли ивент-агентство, которое организовывает и проводит корпоративные мероприятия. У нас было несколько B2B-клиентов, но хотелось больше. Поэтому решили создать полноценный отдел продаж и в холодную продавать ивент-услуги агентства.
В этом помог курс «Директор по продажам» Ильи Рейниша, который я прошел накануне. Из него почерпнул 95% информации о построении и управлении ОП.
Что больше всего впечатлило: групповые собеседования.
Раньше мы собирали менеджеров путем первичных собеседований. Когда я услышал на курсе о групповом отборе, это сломало мне мозг.
Суть в том, чтобы пригласить всех кандидатов, которые откликнулись на вакансию, на групповое собеседование, задать им несколько вопросов и выбрать лучших. Когда я делал так впервые, думал, никто не появится.
Но пришли порядка 50 человек.
Групповые собеседования эффективны, потому что видно, как кандидат ведет себя на публике, как общается с другими людьми и умеет ли соперничать. Я проводил такие собеседования три раза и собрал хорошую команду продажников.
Что стало большим открытием: выстраивание системы мотивации.
До учебы я не задумывался о том, как выстраивать правильную систему мотивации. Мы понимали, что менеджерам нужно давать процент от продаж.
Но как определить KPI, чтобы у сейлза не было возможности не продавать после его выполнения, — не знали.
Я постоянно сидел в отделе продаж и контролировал работу новеньких, проверял их.
Сейчас у нас таких проблем нет. Мы сделали дашборд, менеджеры сразу видят свой процент выполнения KPI, варианта «не продать» больше нет — все работает системно.
Также удивило, что сотрудников можно мотивировать нематериально. Постепенно внедряем такой подход в компании.
Большой плюс — открытость лектора. Я писал, звонил Илье — и он всегда отвечал на вопросы наших продажников и советовал, как лучше поступить в той или иной ситуации.
Как развивался отдел продаж
Когда мы начинали продавать, столкнулись с проблемой — долгий цикл сделки. Один ивент можно продавать от двух месяцев до полугода. Поэтому первые 6 месяцев у ОП не было результатов.
Через три месяца начались первые минимальные сделки. И только через полгода пошли нормальные продажи.
Сейчас результаты есть каждый месяц. Правда, многое зависит от сезонности. Например, декабрь и летние месяцы — самые прибыльные, январь и февраль — послабее. От этого зависит, сколько денег мы тратим на продвижение.
В ОП работает 6 человек. Они занимаются продажами интернет-сериалов для брендов, их интеграцией в наши фильмы и шоу. Это B2B и работа с большими чеками.
Также сейлзы продают билеты на наши концерты (В2С). Например, недавно собрали Октябрьский дворец на 2000 человек, провели четыре концерта в Freedom Hall на 450 человек.
Хотите получать дайджест статей?
