cover
Как сервис-дизайн помогает решать проблемы бизнеса

Методология сервисного дизайна: 3 практических примера.

author

Обозреватель в LABA

Олег Косc — сооснователь консалтингового агентства CX Design. Возглавлял подразделения по созданию новых продуктов, управлению клиентским опытом, маркетингу и продажам в Київстар, life:), Beeline и Укртелеком.

Сейчас консультирует большие компании — ПУМБ, EVA, COMFY, Prom.ua, Нова Пошта и другие. Учит управлять клиентским опытом и создавать клиентоориентированный дизайн для продуктов.

На ивенте в UNIT.City Олег на примерах рассказал, как с помощью сервис-дизайна улучшить клиентский опыт. Записали интересные кейсы.

Как быстрее решать жалобы клиентов: кейс Tesco Bank

Обычно люди звонят в банк, когда хотят на что-то пожаловаться. В британском Tesco Bank это понимают, поэтому задумались, как сделать процесс быстрым и эффективным для клиентов и операторов колл-центра.

Что они сделали? Собрали команду сотрудников колл-центра, продакт-менеджеров и маркетологов. Вместе проанализировали, почему клиенты жалуются, и как на это реагируют операторы, а затем нашли инновационные решения.

Они провели глубинные интервью с недовольными пользователями и наблюдали за работой специалистов колл-центра. После сгенерировали сценарий обслуживания и построили прототипы.

Несколько инсайтов:

, иконка 1

- в каждой жалобе есть два страдальца — тот, кто жалуется, и тот, кто принимает жалобу. Обоим одинаково плохо, поэтому и нужно решать проблему обоих

- в каждой жалобе есть две составляющих: рациональная (у меня что-то не работает) и эмоциональная (мне плохо, а вы этого не понимаете). Клиент будет удовлетворен, только когда обе проблемы будут решены

- операторы колл-центра — молодые и не всегда опытные ребята. Им сложно поставить себя на место недовольного клиента

- жалоба звучит не так, как описывает бизнес. Если сформулировать проблему словами клиента, ее легче решить с эмоциональной точки зрения

Например, для TESCO банка выделили пять видов жалоб:

, иконка 1

- «Так нельзя вести себя с лояльными клиентами»

- «Я сделал маленькую ошибку, а вы со мной так»

- «Вы мне обещали, что будет хорошо, а на самом деле все плохо»

- «Вы мне сами предложили это сделать, а теперь все плохо»

- «… и вообще ваши правила идиотские»

Под каждую жалобу прописали алгоритм действия для оператора колл-центра: какие слова лучше использовать, чтобы успокоить клиента и уверить, что вы его понимаете.

Результат: время работы с жалобами снизилось, проблемы почти перестали передавать выше. Операторы начали справляться со всем самостоятельно.

Как отучить людей в аэропортах стоять в очередях: кейс Southwest Airlines

У авиакомпании Southwest Airlines один из самых высоких NPS в США. Клиенты её любят. Жалуются только на то, что перед посадкой приходится долго стоять в очередях. В компании занялись решением этой проблемы.

Задачу усложняют два фактора:
, иконка 1

- авиакомпании не могут управлять работой аэропортов — это отдельные организации

- Southwest Airlines купила новые самолеты — на 20% вместительнее старых. Это значит, что очередь возле гейта станет еще больше

Что поняли после исследования: пассажиры, которые редко летают, сразу после прохождения паспортного контроля идут искать гейт. После остаются ждать посадку, даже если есть свободное время. Никуда не уходят, чтобы не заблудится и не опоздать. Для них это время ожидания — уже очередь.

Методология сервисного дизайна: 3 практических примера. 0

Проблема в том, что на информационном табло часто указывают время вылета самолета, а не время посадки. Пассажирам интересно, сколько у них есть перед посадкой, а не перед вылетом.

Что сделали в компании? Продумали новые элементы коммуникации и вывели важную для пассажира информацию. Указали, сколько времени осталось до посадки, что происходит сейчас и что будет позже. Например, через 5 минут — посадка, через 15 — вылет.

Это успокаивает: люди понимают, есть ли у них время. Они сами решают — ждать возле гейта или прогуляться по duty-free.

Вывод: исключительно интерфейсное решение, построенное на четком понимании поведения пассажира, сделало ожидание посадки комфортнее.

Как поднять средний чек для покупателей с детьми: кейс Musgrave

Musgrave — один из самых больших ритейлеров в Ирландии. Они столкнулись с проблемой, что в магазинах стали меньше покупать детские товары. Снизить цены не могли, чтобы не демпинговать рынок. Повысить — тем более: покупать будут еще меньше.

Что они сделали? Сформировали рабочую группу и провели исследования:

, иконка 1

- ходили по магазину и смотрели, как родители покупают детские товары

- просили семьи записывать в домашний дневник, когда у них закачиваются товары для детей и в какой момент принимают решения о покупке

- проводили глубинные интервью: спрашивали, что важно в магазине, просили рассказать о последнем опыте покупок

После систематизировали информацию и выделили четыре группы родителей:

, иконка 1

- те, у кого меньше денег

- те, у кого больше денег

- те, кто любит ходить за покупками

- те, кто не любит ходить за покупками

Приоритетно работать решили с покупателями, которые любят совершать покупки и имеют на это деньги.

Решение генерировали, исходя из трех принципов:

#1. Клиенту нужно помогать в том, к чему он стремится.

#2. Решение должно быть простым для покупателя.

#3. Клиента нужно эмоционально поддержать.

Методология сервисного дизайна: 3 практических примера. 1

Затем тестировали их и внедряли в бизнес рабочие идеи.

Общая концепция заключалась в следующем: у покупателей с детьми есть не только недостатки, но и достоинства. Мама с ребенком зачастую в декрете и может прийти в магазин, когда работающие люди не могут.

Поэтому по будням в магазине выделили специальное время для родителей. На паркинге оставляли места в первых рядах и помогали мамам высаживаться из машины с ребенком.

Методология сервисного дизайна: 3 практических примера. 2

На входе детям давали воздушные шарики, чтобы те игрались и не отвлекали родителей от покупок.

В отделах товаров для детей в «родительские часы» работали промоутеры-консультанты от поставщиков.

Перед кассой детям выдавали банан — фрукт, который им нравится и не вызывает аллергии. Этот подарок займет и порадует ребенка, пока родители ждут в очереди.

Результат: 70% покупателей с детьми признали, что им стало легче совершать покупки, NPS увеличился до 92%. Товарооборот в пяти тестовых магазинах вырос на €5 млн в год.

Вывод: оценивайте клиентский опыт не с момента «покупатель стоит перед моим стеллажом», а с анализа всего, что происходит с ним до и после покупки. Так вы найдете простые и эффективные решения его удовлетворить.

Последние материалы
Ближайшие курсы
image Продакт-менеджмент
полный цикл управления продуктом
mail
Подпишитесь и получайте лучшие материалы от LABA
photo
Виктор Рыжов
Курс
Power BI
19 ноября - 24 декабря
  • создание красивых отчетов за несколько минут
  • объединение данных из разных источников
  • построение понятных дашбордов и визуализаций
  • внедрение облачной бизнес-аналитики
записаться