Александр Салецков много лет консультирует бизнес, который хочет меняться к лучшему. Среди клиентов — российская авиастроительная компания «МиГ», металлургическая компания Interpipe Group.
На мастер-классе «Управление изменениями в бизнесе» Александр рассказал, почему одни компании умирают, а другие развиваются.
Записали самое интересное.
Рассмотрим пример компании, занимающейся импортом. Грянул кризис, цены на товары выросли, но клиенты не намерены закупать старый товар дороже. Компания затухает.
Как выяснилось позже, и до этого дела шли не гладко. Было много работников, которых взяли «по знакомству», с высокими зарплатами и непониманием бизнес-процессов.
Выяснилось, что клиенты и раньше были недовольны, поставки срывались, цены были выше среднего, а компания давно ступила на путь бюрократии.
Конкуренты наступают на пятки, а сотрудники сидят в офисе, зарывшись в бумаги. А ведь компанию можно было спасти, пошевелись топ-менеджмент заранее.
Не сложно догадаться, что это ошибка руководства. Пока топ-менеджмент плавает в «текучке», стратегический сектор простаивает. Стоит ли удивляться, что компания потонет?
Компания прошла несколько трансформаций. Сначала производила шины и электронику, затем выстрелила с новинкой — мобильным телефоном. Рынок сотовых был свободен. Nokia знали на всех континентах, телефоны покупали люди с разным доходом.
Пока не появился iPhone, доход Nokia составлял миллиарды долларов. Работали по принципу: «если машина едет, проходить техосмотр не обязательно». Они решили, что являются лидерами рынка и остальные должны следовать за ними.
Пока Nokia стояли на месте, в Apple быстро наращивали конкурентное преимущество. Компания потеряла лидерство на рынке, который изобрела.
Включите постоянные преобразования в стратегию компании. Меняйтесь, когда сотрудники работают в удовольствие, и продажи идут. Пока компания в плюсе — время разбираться с проблемами.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Спрашивайте у недовольных сотрудников, что их не устраивает. Научитесь принимать тяжелые решения и рисковать. Начинайте новые проекты, а не держитесь за старые успехи и удачи.
Этап 1. Устраните препятствия
Обычно компании реагируют на кризис, но не могут его предвидеть. Когда начинаются проблемы, приходится искать решения в спешке. Создайте стратегический отдел. Задача топ-менеджмента — работать на опережение.
Спросите себя: «Что поможет удачно завершить новый проект?» Составьте список минусов, недочетов и «дыр» компании. Привлеките новых специалистов (например, внешнего консультанта).
Основные задачи в процессе изменений:
1. Заслужите лояльность сотрудников в принятии новой системы.
2. Тщательно планируйте изменения.
3. Заинтересуйте сотрудников, научите планировать и рисковать.
4. Создайте систему оценивания эффективности изменений.
Этап 2. Сфокусируйтесь на цели
Поставьте конкретные цели с учетом внутренних и внешних факторов: традиций компании, тенденций рынка и развития отрасли. Сформируйте идеальный образ компании и идите к нему.
Приготовьтесь, что часть изменений не оправдают ожидания.
Этап 3. Программа изменений и формирование бюджета
Создайте четкий план, разбейте его на этапы. Используйте BSC — мощный инструмент стратегического менеджмента.
BSC — система дальнего видения. Инструмент поможет перевести стратегию в операционные задачи и сформировать бюджет.
Когда вы внедряете изменения, проинформируйте всех коллег, а не только топ-менеджмент. Расскажите подчиненным цель, программу изменений, причины нововведений и сроки.
Обоснуйте свои идеи и убедите в том, что они единственно правильные. Так компания сможет существовать дальше. Интересуйтесь мнением коллег.
Создавайте благоприятную атмосферу в коллективе, внедрите мотивационную программу. Каждый должен осознавать важность изменений и участвовать в принятии решений. Дайте сотрудникам понять, что их мнение важно.
Участвуйте в жизни компании и транслируйте заинтересованность. Выведите из зоны комфорта ключевых сотрудников и создайте условия для решения нестандартных задач.
Выживет компания или нет — вопрос гибкости менеджмента. Неважно сколько у вас ресурсов — если вы не умеете ими распоряжаться, количество не имеет значения.
Главное правило — клиенты должны заметить внешние изменения и получить ответы на 2 вопроса:
1. В чем разница между старым и новым поведением компании?
2. Как это отразится лично на мне?
Чтобы развиваться, нужно постоянно меняться
В век диджитализации успешными будут не самые крупные, а самые гибкие компании. Сегодняшние изменения — подготовка к будущему.
Чтобы начать изменения, воспользуйтесь уже существующими инструментами
Взгляните на бизнес со стороны, изучите литературу и опыт других компаний. Наймите стороннего специалиста по бизнес-изменениям.