cover
Французы страстно
критикуют, а японцы —
избегают конфликтов

Как выстраивать отношения в международных компаниях.

author

Обозреватель в LABA

Как рыба не знает, что живет в воде, так и люди не догадываются об особенностях своей культуры, пока не начнут сравнивать её с другими. В этом уверена специалист по деловым отношениям и автор книги «Карта культурных различий» Эрин Мейер.

Как выстраивать отношения в международных компаниях. 0

Эрин из США, но много лет работала в африканских и европейских странах. За это время она убедилась: статус эксперта в коммуникации не гарантирует успех за рубежом.

То, что выглядит нормальным для вас, в другой части мира могут воспринять как неадекватность или нелепость. Чтобы не попасть впросак, нужно учитывать национальный менталитет своих коллег и партнеров.

Отличия между деловыми культурами разных стран Эрин Мейер делит на восемь шкал. Публикуем краткое изложение каждой.

#1. Коммуникация: контекстно-зависимая или контекстно-независимая

«Сначала предупреди собеседника, о чем собираешься говорить, затем скажи ему это, а потом повтори, о чем ты только что говорил», — по такому принципу принято вести переговоры в США.

Так заведено и в Канаде, Новой Зеландии, Австралии, а также в большинстве западноевропейских стран.

Этим обществам характерна коммуникация, подразумевающая, что у собеседников мало общего (low-context). Чтобы понять друг друга, нужно называть вещи своими именами.

Как выстраивать отношения в международных компаниях. 1

На противоположном полюсе — Япония, Корея, Индонезия и Китай. В их коммуникации имеет значение не только то, что сказано, но и как сказано. В странах Дальнего Востока выражаются не буквально, а намеками, опираются на общие знания и опыт (high-context).

Имея дело с представителями этих культур, Эрин Мейер советует задавать уточняющие вопросы. Скорее всего, вам не видно что у них между строк.

Пытайтесь меньше говорить, больше наблюдать и слушать.

Эрин Мейер

#2. Критика: прямая или скрытая

Стиль коммуникации не обязательно определяет стиль оценки. Прямолинейные американцы стараются смягчить свою критику (indirect negative feedback).

Перечисление недостатков и просчетов у них, как правило, чередуется с комментариями о положительных качествах человека и важности его усилий.

Израильтяне не тратят время на подобные реверансы (direct negative feedback). Предпочитают как можно быстрее приступить к исправлению ошибок. Французам же свойственно «страстно критиковать и экономить на положительных отзывах».

Эрин Мейер считает, что стоит ставить подчиненного или напарника-иностранца в известность о стилях критики, принятых в вашей культуре. Разряжайте обстановку самоиронией и заменяйте высказывание «Я против» на «Я не совсем понимаю вашу точку зрения» и «Пожалуйста, объясните подробнее, почему вы так думаете».

, иконка 1

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

#3. Убеждение: первичность теории или практики

Полюсы шкалы убеждения — это аргументации с акцентом на теорию или на практику. Люди из России и Италии прежде чем действовать, хотят знать, зачем (principles-first). Им присущ подход «от общего к частному», отмечает Эрин Мейер.

А вот американцев и канадцев волнует, как достичь поставленной цели (applications-first) — они используют подход «от частного к общему». Первых нередко раздражает, что вторые «льют много воды», вторых — что первые слишком абстрактны.

У азиатских народов доминирующая черта мышления — целостность. Если в Европе или Америке фокусируются на конкретном объекте, они рассматривают его через взаимосвязь с окружением, учитывая то, что на фоне. Уделяют больше внимания деталям, условиям и обстановке.

#4. Лидерство: равноправие или иерархия

Голландский социопсихолог Герт Хофстеде сформулировал показатели, которые определяют культурные характеристики различных народов. Один из них — дистанцированность от власти.

Например, в Нигерии ребенок учится вставать на колени в знак уважения, когда в комнату заходит старший. В Швеции студент называет своего учителя по имени и в присутствии одноклассников может высказывать ему свое недовольство.

Как выстраивать отношения в международных компаниях. 2

Поэтому немудрено, что подход управления, который работает в Лагосе, в Стокгольме не даст тех же результатов.

Общества Латинской Америки, арабских стран, Юго-Восточной Азии, а также Россия тяготеет к иерархичности (hierarchy). У них считается дерзостью спорить с начальством, а любые действия требуют одобрения.

В этих странах принято следовать инструкциям сверху, а похвалы удостаивается их тщательное выполнение.

В странах Скандинавии доминирует равноправие и уважение к личности каждого (egalitarianism). Работники могут открыто не соглашаться с высшими по рангу, не опасаясь последствий. Их поощряют генерировать идеи, проявлять инициативу и быть самостоятельными.

#5. Принятие решений: директивное или коллегиальное

Есть мнение, что в иерархических культурах решения принимаются непосредственно начальством (top-down), а в культурах, ценящих равноправие, — коллегиально (consensual). Это не всегда так.

В США поощряют брейнштормы, но последнее слово все равно остается за руководителем. А в более субординативной Германии пытаются достигнуть консенсуса: каждый может высказать свое мнение.

Как выстраивать отношения в международных компаниях. 3

Из-за этого процесс обычно длится долго. Но когда коллектив приходит к решению, его сразу же начинают воплощать.

А вот японская система — ринги («опрос без созыва заседания») — сочетает в себе иерархичность и коллегиальность. Проект проходит согласование на всех уровнях, и у каждого на определенном этапе есть возможность внести предложения и коррективы.

Так, прежде чем гендиректор ознакомится с проектом, в разработке и утверждении примет участие практически каждый сотрудник.

#6. Доверие: приоритет дела или отношений

В США, Австралии, Дании, Нидерландах общее дело на первом месте (task-based). Здесь доверие завоевывают, демонстрируя эффективность выполнения своей части работы.

Отношения появляются и развиваются на основе взаимной выгоды и нередко заканчиваются вместе с завершением проекта, пишет Мейер.

В странах, расположенных на другом полюсе шкалы — Индии, Саудовской Аравии, Бразилии, Мексике граница между работой и личным зыбкая.

В основе бизнеса дружба и взаимная симпатия. Доверие рождается, когда стороны лучше узнают друг друга (relationship-based), поэтому общение вне офисов чрезвычайно важно. Деловые обеды длятся долго, ведь за ними говорят не только о работе.

#7. Разногласия: конфронтация или избегание конфликтов

В Германии существует понятие Sachlichkeit («объективность») — лучшее качество, которого достигают именно посредством дебатов. Во Франции бизнесмены часто ведут ожесточенные споры, не боясь показаться грубыми.

На шкале разногласий эти страны, как и многие западные, у конфронтационного (confrontational) полюса.

Как выстраивать отношения в международных компаниях. 4

В Японии, Малайзии, Корее и Таиланде конфронтации избегают (avoids confrontation). Верят, что она нарушает гармонию.

Эрин Мейер советует: вместо того, чтобы просить людей высказывать свои идеи на собрании и оспаривать после, предварительно направляйте их определенному человеку. Пусть он составит список мыслей без указания их авторов.

Так во время встречи участники будут противостоять идеям, а не людям.

#8. Планирование: точность или гибкость

Две крайние точки шкалы планирования — точное время (linear-time) и гибкое (flexible-time). В первом случае работники тщательно следуют графику и посвящают каждой задаче определенный отрезок времени.

Во втором — рабочий процесс имеет нечеткую структуру, множество задач выполняется параллельно.

Мейер предполагает, что восприятие времени в Германии и других развитых странах частично обусловлено промышленной революцией. От работников требовали быть на своем месте вовремя, строго следовать повестке дня и наказывали за отклонения от графика.

В развивающихся странах подход обычно противоположный. В нигерийских деревнях важно не то, когда начинается и заканчивается работа, а способность адаптироваться к изменениям.

Пунктуальность бессильна перед внезапно нагрянувшим наводнением или засухой.

Когда ситуация нестабильна, успешными становятся менеджеры, научившиеся гибко реагировать на происходящее.

Последние материалы
Ближайшие курсы
image Практический маркетинг
пошаговое построение маркетингового плана
image Построение бизнес-процессов
от ручного управления к компетентным процессам
image Бизнес-анализ
от проблем к возможностям
mail
Подпишитесь и получайте лучшие материалы от LABA
photo
Олег Зубченок
Курс
Построение бизнес-процессов
09 апреля - 11 мая
  • реструктуризация и внедрение эффективных процессов
  • анализ процессов и управления в компании
  • корпоративное управление, функциональное управление
  • операционное планирование и контроль
записаться