cover
Французы страстно
критикуют, а японцы —
избегают конфликтов

Как выстраивать отношения в международных компаниях.

author

Обозреватель в LABA

Как рыба не знает, что живет в воде, так и люди не догадываются об особенностях своей культуры, пока не начнут сравнивать её с другими. В этом уверена специалист по деловым отношениям и автор книги «Карта культурных различий» Эрин Мейер.

Как выстраивать отношения в международных компаниях. 0

Эрин из США, но много лет работала в африканских и европейских странах. За это время она убедилась: статус эксперта в коммуникации не гарантирует успех за рубежом.

То, что выглядит нормальным для вас, в другой части мира могут воспринять как неадекватность или нелепость. Чтобы не попасть впросак, нужно учитывать национальный менталитет своих коллег и партнеров.

Отличия между деловыми культурами разных стран Эрин Мейер делит на восемь шкал. Публикуем краткое изложение каждой.

#1. Коммуникация: контекстно-зависимая или контекстно-независимая

«Сначала предупреди собеседника, о чем собираешься говорить, затем скажи ему это, а потом повтори, о чем ты только что говорил», — по такому принципу принято вести переговоры в США.

Так заведено и в Канаде, Новой Зеландии, Австралии, а также в большинстве западноевропейских стран.

Этим обществам характерна коммуникация, подразумевающая, что у собеседников мало общего (low-context). Чтобы понять друг друга, нужно называть вещи своими именами.

Как выстраивать отношения в международных компаниях. 1

На противоположном полюсе — Япония, Корея, Индонезия и Китай. В их коммуникации имеет значение не только то, что сказано, но и как сказано. В странах Дальнего Востока выражаются не буквально, а намеками, опираются на общие знания и опыт (high-context).

Имея дело с представителями этих культур, Эрин Мейер советует задавать уточняющие вопросы. Скорее всего, вам не видно что у них между строк.

Пытайтесь меньше говорить, больше наблюдать и слушать.

Эрин Мейер

#2. Критика: прямая или скрытая

Стиль коммуникации не обязательно определяет стиль оценки. Прямолинейные американцы стараются смягчить свою критику (indirect negative feedback).

Перечисление недостатков и просчетов у них, как правило, чередуется с комментариями о положительных качествах человека и важности его усилий.

Израильтяне не тратят время на подобные реверансы (direct negative feedback). Предпочитают как можно быстрее приступить к исправлению ошибок. Французам же свойственно «страстно критиковать и экономить на положительных отзывах».

Эрин Мейер считает, что стоит ставить подчиненного или напарника-иностранца в известность о стилях критики, принятых в вашей культуре. Разряжайте обстановку самоиронией и заменяйте высказывание «Я против» на «Я не совсем понимаю вашу точку зрения» и «Пожалуйста, объясните подробнее, почему вы так думаете».

, иконка 1

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

#3. Убеждение: первичность теории или практики

Полюсы шкалы убеждения — это аргументации с акцентом на теорию или на практику. Люди из России и Италии прежде чем действовать, хотят знать, зачем (principles-first). Им присущ подход «от общего к частному», отмечает Эрин Мейер.

А вот американцев и канадцев волнует, как достичь поставленной цели (applications-first) — они используют подход «от частного к общему». Первых нередко раздражает, что вторые «льют много воды», вторых — что первые слишком абстрактны.

У азиатских народов доминирующая черта мышления — целостность. Если в Европе или Америке фокусируются на конкретном объекте, они рассматривают его через взаимосвязь с окружением, учитывая то, что на фоне. Уделяют больше внимания деталям, условиям и обстановке.

#4. Лидерство: равноправие или иерархия

Голландский социопсихолог Герт Хофстеде сформулировал показатели, которые определяют культурные характеристики различных народов. Один из них — дистанцированность от власти.

Например, в Нигерии ребенок учится вставать на колени в знак уважения, когда в комнату заходит старший. В Швеции студент называет своего учителя по имени и в присутствии одноклассников может высказывать ему свое недовольство.

Как выстраивать отношения в международных компаниях. 2

Поэтому немудрено, что подход управления, который работает в Лагосе, в Стокгольме не даст тех же результатов.

Общества Латинской Америки, арабских стран, Юго-Восточной Азии, а также Россия тяготеет к иерархичности (hierarchy). У них считается дерзостью спорить с начальством, а любые действия требуют одобрения.

В этих странах принято следовать инструкциям сверху, а похвалы удостаивается их тщательное выполнение.

В странах Скандинавии доминирует равноправие и уважение к личности каждого (egalitarianism). Работники могут открыто не соглашаться с высшими по рангу, не опасаясь последствий. Их поощряют генерировать идеи, проявлять инициативу и быть самостоятельными.

#5. Принятие решений: директивное или коллегиальное

Есть мнение, что в иерархических культурах решения принимаются непосредственно начальством (top-down), а в культурах, ценящих равноправие, — коллегиально (consensual). Это не всегда так.

В США поощряют брейнштормы, но последнее слово все равно остается за руководителем. А в более субординативной Германии пытаются достигнуть консенсуса: каждый может высказать свое мнение.

Как выстраивать отношения в международных компаниях. 3

Из-за этого процесс обычно длится долго. Но когда коллектив приходит к решению, его сразу же начинают воплощать.

А вот японская система — ринги («опрос без созыва заседания») — сочетает в себе иерархичность и коллегиальность. Проект проходит согласование на всех уровнях, и у каждого на определенном этапе есть возможность внести предложения и коррективы.

Так, прежде чем гендиректор ознакомится с проектом, в разработке и утверждении примет участие практически каждый сотрудник.

#6. Доверие: приоритет дела или отношений

В США, Австралии, Дании, Нидерландах общее дело на первом месте (task-based). Здесь доверие завоевывают, демонстрируя эффективность выполнения своей части работы.

Отношения появляются и развиваются на основе взаимной выгоды и нередко заканчиваются вместе с завершением проекта, пишет Мейер.

В странах, расположенных на другом полюсе шкалы — Индии, Саудовской Аравии, Бразилии, Мексике граница между работой и личным зыбкая.

В основе бизнеса дружба и взаимная симпатия. Доверие рождается, когда стороны лучше узнают друг друга (relationship-based), поэтому общение вне офисов чрезвычайно важно. Деловые обеды длятся долго, ведь за ними говорят не только о работе.

#7. Разногласия: конфронтация или избегание конфликтов

В Германии существует понятие Sachlichkeit («объективность») — лучшее качество, которого достигают именно посредством дебатов. Во Франции бизнесмены часто ведут ожесточенные споры, не боясь показаться грубыми.

На шкале разногласий эти страны, как и многие западные, у конфронтационного (confrontational) полюса.

Как выстраивать отношения в международных компаниях. 4

В Японии, Малайзии, Корее и Таиланде конфронтации избегают (avoids confrontation). Верят, что она нарушает гармонию.

Эрин Мейер советует: вместо того, чтобы просить людей высказывать свои идеи на собрании и оспаривать после, предварительно направляйте их определенному человеку. Пусть он составит список мыслей без указания их авторов.

Так во время встречи участники будут противостоять идеям, а не людям.

#8. Планирование: точность или гибкость

Две крайние точки шкалы планирования — точное время (linear-time) и гибкое (flexible-time). В первом случае работники тщательно следуют графику и посвящают каждой задаче определенный отрезок времени.

Во втором — рабочий процесс имеет нечеткую структуру, множество задач выполняется параллельно.

Мейер предполагает, что восприятие времени в Германии и других развитых странах частично обусловлено промышленной революцией. От работников требовали быть на своем месте вовремя, строго следовать повестке дня и наказывали за отклонения от графика.

В развивающихся странах подход обычно противоположный. В нигерийских деревнях важно не то, когда начинается и заканчивается работа, а способность адаптироваться к изменениям.

Пунктуальность бессильна перед внезапно нагрянувшим наводнением или засухой.

Когда ситуация нестабильна, успешными становятся менеджеры, научившиеся гибко реагировать на происходящее.

Последние материалы
Ближайшие курсы
image Power BI
аналитика и визуализация данных для бизнеса
image Инвестиции
как заставить деньги работать
image Тактический маркетинг
база знаний каждого маркетолога
mail
Подпишитесь и получайте лучшие материалы от LABA
photo
Олег Зубченок
Курс
Построение бизнес-процессов
16 января - 17 февраля
  • реструктуризация и внедрение эффективных процессов
  • анализ процессов и управления в компании
  • корпоративное управление, функциональное управление
  • операционное планирование и контроль
записаться