Disrupt HR — событие международного масштаба, которое прошло уже в 166 городах мира. Цель ивента — перевернуть взгляд на рутинные вещи в бизнесе.
В этот раз собственники, руководители и эйчары обсуждали развитие лидерства и построение высокоэффективных команд. У каждого спикера на доклад было всего 5 минут.
Наша HR-generalist Катя Глушеня сходила на ивент и записала самое интересное.
1. Александра Колесник, владелец платформы бизнес-образования «HR-бизнес-партнер». HR и CEO: трансформация ролей
Эйчары становятся влиятельными фигурами в бизнесе. Рост от HR-директора до CEO возможен при хорошо развитых компетенциях: стиль руководства, образ мышления, эмоциональная компетентность.
Но при этом нужно хорошо разбираться в бизнесе и выйти из погони за модными HR-лайфхаками и инструментами.
Три главные компетенции HR-директора в новых условиях:
Быть полезным в продвижении стратегии внутри компании.
Эйчару нужно уметь управлять персоналом как активом, создавая ценные результаты для бизнеса. А менеджменту — давать понятные и простые инструменты, которые решат текущие задачи.
Быть драйвером корпоративных ценностей и изменений.
И это не про новые MacBook и фреши. А про то, что происходит в коридорах компании. Это не про выдавливание результата здесь и сейчас, а про комплексное развитие сотрудников. Задачи: формировать правильную рабочую среду, развивать партнерские отношения, находить подходы к каждому участнику команды.
Эйчару важно мыслить как предприниматель.
Говорить так, чтобы его слышали — на языке показателей, считать рентабельность активов и уметь обосновать инвестиции в масштабные hr-проекты.
Забота о сотрудниках генерирует прибыль. Если персонал вовлечен, клиенты тоже будут вовлечены. Эйчару необходимо строить HIGH-TRUST культуру. Но доверие должно быть управляемым. Важно договорится на берегу, по каким критериям оценивать его эффективность.
А потом грамотно распределить и передать активы (персонал, финансы, оборудование, выручку, клиентский трафик) в управление топ-команде. Чтобы создать «safe-to-fail» среду, необходимо:
- соблюдать баланс между вызовом и ожидаемым результатом
- сделать так, чтобы ошибки были «не смертельными», сотрудники чувствовали себя в безопасности и не боялись говорить правду, какой бы она ни была
В компаниях, где развита культура доверия (Harvard Business Review):
- у сотрудников на 50% выше продуктивность
- на 76% больше вовлеченность
- на 40% меньше выгорания
- на 74% меньше стресса
2. Мария Прус, HRD в FigLeaf App. Открытость и доверие. А с чего начинаете вы?
Люди часто задаются вопросом — открыться самому или ждать, пока человек заслужит доверие. Существует спиральная модель открытости — сначала открываетесь вы, а потом люди начинают вам доверять, с каждым разом все глубже.
Насколько глубоко выстраивать доверие зависит от задачи. Одно дело — покрасить вместе забор, а другое — долго сотрудничать в масштабном проекте.
Для развития открытости и доверия в команде есть упражнение «Check-in/Check-out». Оно позволяет услышать и понять каждого, дать ощущение осознанного присутствия, включить фокус и создать безопасную эмоциональную зону.
Check-in: необходимо начинать с него любую рабочую встречу. Суть упражнения — ответить каждому на два вопроса: «О чем я сейчас думаю?», «Что я сейчас чувствую?».
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Check-out: в конце встречи отвечаем на те же два вопроса. Вы поймете, согласны ли коллеги с принятыми решениями, насколько они поняли то, что обсуждали. Иногда на чекаутах становится понятно, что встреча прошла зря и команда не достигла прогресса.
А иногда вы четко понимаете, что все будет реализовано наилучшим образом. Станет ясно, есть ли нерешенные проблемы, угрозы для принятых решений, и самое важное — с кем нужно поговорить отдельно.
3. Марианна Хонин, управляющий партнер и бизнес-тренер Develor Ukraine. Почему тренинги не работают?
Самый частый вопрос от бизнеса — «Где же деньги? Мы обучаем сотрудников, но где результат?» В идеальном мире — сегодня обучили, завтра стали суперуспешными, послезавтра получили дивиденды.
Но в реальности все иначе. Только 15% обучаемых применяют новые знания.
Почему коллеги не применяют новые знания?
- никто не проверяет (вспомните себя: кто делает домашнее задание, когда его не проверяют?)
- никто не помогает
- забыл материал
- никто не поддерживает
- ничего не изменится
- никто не похвалит
- нет времени
- не получается
- нет мотивации
- руководству всё равно
Часто, когда компании организовывают тренинг, переживают, чтобы тренер был раскрученный, а бутерброды вкусными. Вместе с тем мало времени и ресурсов уделяют тому, что будет после тренингов.
Что влияет на провал тренинг-мероприятий: 10% — качество тренинга, 20% — недостаточная подготовка, 70% — отсутствие сопровождения. Оценить качество тренинга можно на четырех уровнях:
Уровень 1. Реакция. Узнаем, насколько людям понравилось обучение. Проведите анкетирование, если вам важно, чтобы люди были вдохновлены и мотивированы.
Уровень 2. Знания. Узнаем, насколько участники усвоили знания. Это можно проверить тестированием (особенно если это тренинг по хард-скиллам).
Уровень 3. Поведение. Узнаем, насколько люди изменили свое поведение. Например, проверка тайным покупателем.
Уровень 4. Бизнес-результат (рост продаж, прибыль).
Не верьте в магию и готовые решения, что за 2 дня вас обучат и еще через два дня вы уже увидите результат. Только комплексные проекты повлияют на бизнес-показатели.
Готовьтесь играть в долгую и помните: ничего не менять в поведении и надеяться на другой результат — бесполезно.
Если хотите поднять кросс-продажи, вам не нужно учить людей мотивации Маслоу. Научите их задавать нужные вопросы. Концентрируйтесь на самом важном.
Чтобы тренинг был успешным, начинайте с конца — спросите себя, какие результаты хотите получить и на каком уровне.
Постройте логическую цепочку — от цели к бизнес-показателями, а затем продумайте, как будете сопровождать учеников после обучения.
И помните, что тренинги не работают… сами по себе!
Курсы по теме:
4. Илья Рейниш. Head of sales в LABA. Почему HR не могут нанимать продажников?
Ошибка #1. Стандартная вакансия. Продажники любят «кровь и мясо» и скучным текстом их не зацепить, даже если предлагаете огромную зарплату. Не обязательно идти по стандартной структуре: о компании, требования, задачи, условия.
Главное — написать живым языком. Если не умеете писать — закажите услугу у копирайтера.
Ошибка #2. Официальное собеседование. Вместо встречи один на один со стандартными вопросами проведите групповой конкурс с испытаниями. Пусть уже на этапе входа в компанию ребята почувствуют жажду к победе и необходимость проявлять себя.
Ошибка #3. Скучная адаптация. Если с первых дней новый сотрудник скучает — не удивляйтесь текучке.
Создайте в отделе продаж систему геймификации, которая будет постоянно поддерживать соревновательных дух и забудьте о необходимости постоянно искать замену новеньким (и «стареньким») сотрудникам.
5. Ирина Черковская, HR-бизнес-партнер в Nestle Ukraine. Развитие лидерства vs Эффективность компании.
Развитие лидерства в компании — это не только развитие конкретных сотрудников, но и культуры компании в целом. Культура лидерства — это культура открытости и эффективного взаимодействия.
Чтобы создать её в команде, необходимо: создавать контекст для высокой эффективности, давать каждому возможности для обучения и роста (с помощью коучинга, оценки талантов и потенциала, личных планов развития).
Инструменты, которые помогают создавать High Performing Teams:
Сейчас недостаточно платить зарплату и компенсировать страховку. Люди идут за атмосферой и культурой, которая есть в компании (особенно миллениалы).
В развитии культуры лидерства важно создавать и развивать среду, где команды будут максимально эффективными и у них не будет возможности не достигать амбициозных результатов.
Хотите получать дайджест статей?
