Руководитель проекта в IT — это «ящик с инструментами», специалист с широким спектром знаний и компетенций. Он делает все, чтобы проект реализовался в срок, в оговоренном бюджете и рамках качества.
Ольга Киселева — руководитель стратегических проектов в MegaFon. Работала программным менеджером в Luxoft и менеджером проектов в Rambler. Она рассказала, какие софт- и хард-скиллы нужны проджект-менеджеру, какие этапы есть в проекте, каких ошибок не допускать и как работать с командой.
Какие хард-скиллы нужны проджекту в IT
Одни считают, что PM в IT должен вырасти из разработки, чтобы понимать начинку до последнего винтика. Другие уверены, что в первую очередь он должен быть лидером. Истина где-то посередине.
Я считаю, что проджекту важно быть отличным коммуникатором. Часто IT-специалисты — интроверты, и нужно находить к ним подход. Настолько же важно понимать предметную область.
Если не знаешь, на каком языке программирования пишутся проекты, не получится контролировать процесс.
Проджекту важно отслеживать тенденции. Например, сейчас в тренде облачные сервисы, и нужно понимать, какие данные можно в них помещать — технически и юридически.
Если разработчики скажут: «Мы работаем с Amazon», проджект должен вспомнить, что у Amazon нет data-центров в России. А по российскому закону о защите персональных данных такие центры должны быть на территории страны.
Набирая команду, PM должен видеть набор скиллов каждого участника. Важно, чтобы сотрудник не был переквалифицированным (иначе ему будет скучно), но знал достаточно. Если проект связан с UX/UI, проджекту важно понимать, что ждет пользователь и как это обеспечить.
Проджекту не обязательно уметь кодить, но нужно понимать архитектуру и временные затраты. Войти в курс дела помогут конференции, блоги, YouTube-каналы и книги. Но основной источник знаний — коллеги.
Если в компании есть дата-сайентист, попросите его рассказать, какие подходы в работе с ИИ он использует, на основе чего пишутся модели и можно ли брать в data-проект не-математиков.
Важные софт-скиллы:
Коммуникабельность. Быстро связаться с ключевыми сторонами, чтобы обсудить все вопросы. Нет времени сидеть и ждать, пока ответят.
Адаптивность. Ловить изменения на лету и мгновенно перестраиваться.
Креативность. Генерировать новые решения с высокой скоростью, чтобы быстро адаптироваться.
Убедительность. Время на каждый шаг сокращается. Чтобы его не терять, нужно четко и убедительно доносить мысль.
Мышление 360°. Понимать, к чему приведет каждый шаг и в какую картину соберутся последствия. Только так можно предложить заказчику правильный вариант и найти безопасное решение.
Ответственность. Проджект-менеджер отвечает за проект и должен все контролировать, иначе команда «вывалится» из плана.
Жизненный цикл проекта
Схема реализации проекта:
Инициация. Узнаем требования заказчика к конечному продукту. Определяем состав команды-исполнителя. Выбираем методологию.
Планирование. Прописываем устав и планы или просто рассчитываем ресурсы. Заводим бэклог (список) верхнеуровневых задач, которые точно будут в проекте. Детально прорабатываем конечный результат. Прототипируем.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Разработка. Тестируем промежуточные результаты. Достигаем основного.
Завершение. Проект закрывается, результаты передаются заказчику. Исправляем ошибки, упущенные при тестировании. Команда расформировывается.
Мониторинг. Проводится на каждом этапе.
Kanban и Scrum
Оба подхода относятся к Agile. И в Scrum, и в Kanban мы создаем бэклог со всеми задачами по проекту. А дальше:
В Scrum из бэклога берем зафиксированное количество задач и делаем их в течение спринта. Обычно задачи тесно связаны между собой, что позволяет на выходе из спринта получить цельный результат.
В Kanban разработчик выполняет одну задачу и сразу берет из бэклога новую. За две недели спринта он может выполнить три задачи, а если бы работал в Scrum — «пилил» бы одну в рамках обозначенного скоупа.
Когда конечный результат четкий и ты просто к нему идешь — можно использовать Kanban. Но если продукт в процессе разработки будет усовершенствован, изменен и дополнен — лучше выбрать Scrum.
Главные ошибки проджект-менеджера
Вот ошибки, которые может допустить проджект:
Поздно заметить, что команда заказчика меняется. Это один из главных рисков для меня. Всегда стараюсь держать связь выше, чем со спонсором проекта. Так я понимаю, кто мой бизнес-заказчик на верхнем уровне.
Даже если команда заказчика изменится, у меня будет связь с тем, кто погружен в процесс и может отстоять нас и наши расходы.
Однажды в Luxoft мы вели проект, который заказчик утвердил на старте. Сделали ⅔ разработки, и тут полностью изменилась управляющая команда. Нас фактически освобождали от проекта, но на него уже потратили полгода, а оплата — по факту выполнения.
Мы долго общались, и все-таки сумели договориться. Разработчики доделали систему в соответствии с ожиданиями нового заказчика, но результат был не таким, каким планировали.
Не участвовать в «продаже» проекта. Менеджеры по продажам могут неправильно оценить проект. А когда он уже «продан», команда понимает, что фактическая стоимость оказывается выше. Чтобы этого не было, в пресейле должны участвовать проджект и архитектор, которые будут вести проект.
На этом этапе РМ может проконсультироваться с аналитиками и архитектором, заложив корректные трудозатраты и оправданные риски. Однажды из-за неправильной оценки времени мы закрывали проект с нулевой маржинальностью — и даже это был успех.
Не удержать сотрудников. Если разработчик планирует уйти посреди проекта, стараюсь удержать его приемлемыми методами. Если решение окончательное, договариваемся об адекватных сроках доработки.
За это время либо находим нового сотрудника, либо закрываем внутренним ресурсом. В любом случае лучше попросить у заказчика дополнительное время.
Не слышать внешних стейкхолдеров. Важно понять, чего хочет клиент, но не идти на поводу. Нужно давать обратную связь и возвращать его в реальность.
Смешивать работу и дружбу. Деловая коммуникация должна быть конструктивной. Если уйти с заказчиком в дружбу, вряд ли выйдет что-то хорошее. «— А вы же мне все сделаете? — Да! А ты же точно примешь? — Да!» А оказывается, принимает не «друг», а комиссия — и не пропускает то, на что он закрывал глаза.
Как мотивировать команду
Повышая зарплату, вы не увеличиваете квалификацию или желание сотрудника работать, а просто удерживаете его на какой-то период.
Поднять мотивацию помогает обратная связь. Это не просто «Привет. Как дела? Все нормально? Ну, давай», и не официальные one-to-one. Это когда идешь с человеком на кофе и спрашиваешь: «Слушай, как ты? Почему такой грустный в последнее время?».
И выясняется: творчества не хватает, хотел съездить на конференцию, а из-за работы не смог.
Мотивировать — значит давать человеку возможность творческой реализации. Например, разработчики хотят выступить на конференции, но не знают, как выйти на организаторов. Я могу за них договориться, а компания оплатит участие.
Это тоже финансовая мотивация, но непрямая. Когда помогаешь получить сертификат, лояльность сотрудника повышается. Он чувствует, что компания вкладывает в его развитие, а не просто выжимает ресурсы.
Как общаться с командой
Проджект-менеджер должен быть лидером команды, а если все сводится к панибратству, результат страдает. У меня таких ситуаций не было, но наблюдала, как руководитель одной из команд вел себя с разработчиками как «свой в доску парень». Ребята этим пользовались, и страдала дисциплина. Когда он спохватился, уже было сложно изменить подход к управлению командой.
Важно установить базовые правила. Например:
- пользуемся общей терминологией
- приходим не позже 10
- предупреждаем об опозданиях
Если все согласились с правилами, команда сама следит за их выполнением. Пропустил стендап в 12 часов дня? С тебя пицца.
Инструменты PM
Confluence и Jira. Jira — самый распространенный корпоративный инструмент для таск-менеджмента.
Для работы использую Wunderlist — забрасываю туда задачи со сроками, синхронизируюсь с командой и прошу её отметить или дополнить, что нужно.
Для общения удобен Slack. Мы заводим новый канал по каждому проекту, проводим аудио- и видеоконференции, туда же добавляем документацию.
Пользуюсь таблицами и документами с общим доступом в Microsoft и Google. В Rambler мы работали на технике Apple, и делали презентацию в несколько рук в Keynote. Сейчас такой возможности нет — мобильность снижается.
Блиц
Как быстро погасить конфликт в команде?
Разговаривать one-to-one, использовать фасилитацию.
Три признака, что PM не справляется?
- загружен
- поздно уходит домой
- глаза не горят
Как справляться с нагрузкой?
Все задачи ставить по SMART. Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, уместными и релевантными. Часто выясняется, что задачу нужно выполнить не вчера, а до конца года.
Любимая фраза?
«Культура ест стратегию на завтрак». Этo и про культуру работы, и про качество взаимодействия. Стратегия — это наши перспективы и бизнес-цели. Мы приходим на работу не просто сделать проект — он нужен, чтобы компания достигла новых успехов.
Когда это понимаешь и ассоциируешь себя с компанией, работаешь более осознанно.
Какие 3 книги почитать проджект-менеджеру?
«7 навыков высокоэффективных людей», Стивен Кови. Объясняет, как видеть финальный результат еще на старте.
«Эмоциональный интеллект», Дэниел Гоулман. Про эмоциональное лидерство и эмпатию. Помогает понять, как выстроить взаимоотношения, наладить коммуникацию внутри и снаружи команды, взаимодействовать, слушать и слышать.
«ТРИЗ», Генрих Альтшуллер. Развивает системное мышление, систематизирует ум и подход к жизни.
Хотите получать дайджест статей?
