Инна Макотерская — соосновательница консалтинга I+J. В сфере организационного дизайна уже 10 лет, работала в Aimbulance и MTV Ukraine. Инна рассказала, какие бывают команды, как адаптировать новичков и почему конфликт в коллективе нужно рассматривать как позитивное явление.
Talent Acquisition vs классический рекрутмент
Классический рекрутмент — это наём квалифицированных специалистов. Его задача — закрывать вакансии. А фокус Talent Acquisition (привлечение талантов) — находить людей с сильными скиллами, и не только профессиональными.
В креативной сфере человека нужно протестировать в команде, выделить его скиллы и понять, какую неформальную роль он будет играть в коллективе.
Когда я работала в Aimbulance, ввела демо-дни. Если команде креаторов нужны новые люди, компания приглашает кандидатов в офис на целый день. Это позволяет отсмотреть джуниоров и талантливых ребят без опыта, но с правильными скиллами.
На демо-днях в процессы Aimbulance «новичков» посвящает сама команда. Кандидатов знакомят с компанией, вовлекают в командную работу и дают задания, похожие на реальные. По результатам отбирают тех, кого позовут поработать еще два-три дня.
За этот срок становится понятно, комфортно ли кандидату в компании и заходит ли ему продукт. В конце самые подходящие люди получают оффер. Работа во время отбора оплачивается всем участникам по договору.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Стандартные интервью тоже проводим — они нужны для откалибровки целей и первичного отбора людей по уровню умений. Но на классическом собеседовании кандидат не видит будущих коллег, культуры бизнеса, процессов и сам продукт.
Он может быть зажат или не в настроении, или же модератор проводит собеседование неправильно.
Как ввести новичка в коллектив
В первые дни сотрудник знакомится с командой, вникает в процессы. Ему лучше назначить друга — бадди. Это должен быть не руководитель, а любой другой сотрудник, готовый спокойно реагировать на дурацкие вопросы на протяжении месяца.
Бадди вручает новому сотруднику чек-лист на три дня и отслеживает выполнение.
Старт выглядит так:
День 1. Погружение в продукт, миссию и культуру компании. В конце дня бадди может позвать новичка на ужин и обсудить, насколько тот разобрался.
День 2. Изучение процессов работы и роли нового сотрудника. Погружаемся в кейсы и дорожную карту разработки продукта. Бадди продолжает контролировать, как новичок вникает в процессы.
День 3. Построение персональных целей. С новым сотрудником встречается руководитель команды, выясняет его цели, связывая их с командными. Рисует личную карту развития новичка на три месяца. Эту карту нужно регулярно обновлять.
В конце третьего дня новый сотрудник может перейти к первой реальной задаче.
Я проводила стратегические сессии с новым сотрудником и всей командой каждые четыре месяца.
После вопроса «Что было бы показателем твоего профессионального успеха?» человек начинал выдавать идеи. Я анализировала, на какую цель они похожи, и придумывала, как достичь ее в группе.
О ролях в команде
Роли есть у каждого члена команды.
Они бывают:
Функциональные. Могут стыковаться, но между ними не должно быть зазора. Есть так называемые T-образные сотрудники: например, проджект — он специализируется в управлении (это его стержень — вертикаль), разбирается в стратегии и может оценить дизайн (это его «ветки» — горизонтали).
Психологические. 9 основных ролей: реализатор, координатор, творец, генератор идей, исследователь, эксперт, дипломат, исполнитель, специалист. Каждая команда решает, какой набор ей нужен.
Неформальные. Радикальный критик, фасилитатор, администратор — не постоянные роли, а временные инструменты. Например, на брейншторме полезно проверять идеи «адвокатом дьявола». Но если это каждый раз один и тот же человек, роль за ним закрепится — и это ему навредит.
Как решать конфликты в команде
Важно понять отношение команды к конфликту. Если она считает, что конфликт — это плохо, накопится тьма скрытых обид. Но если конфликт рассматривают как позитивное явление, его будут воспринимать как возможность стать лучше.
Каждый реагирует на конфликты по-своему. Нужно понимать реакцию — свою и коллег. Для этого проводят тест по опроснику Кеннета Томаса «Определение способов регулирования конфликтов». Он помогает договориться о нормах взаимодействия.
До начала конфликта это могут быть:
- эмпатия
- «Я-утверждение» («я чувствую, что тебе некомфортно»)
- активное слушание
А после конфликта, который проанализировали:
Личный разговор. Участники проговаривают потребности и видение ситуации, ищут точки соприкосновения.
Медиация. В конфликт вступает третий и помогает договориться.
«Круг». Фасилитатор усаживает участников в круг и задает им вопросы. По кругу передается условный тотем — когда он в руках, можно высказаться. Таких сессий может быть много, пока команда не выработает общий подход к решению конфликта.
Недавно я работала с командой, которая конфликтовала из-за «отсутствия ответственности». Как оказалось, сотрудники не понимали этапы и стандарты работы. В итоге команда договорилась о зонах ответственности, и процесс прояснился. Проблема ушла навсегда.
Какие бывают команды
В последние десять лет идет спор о подходах в работе команд: функциональном и кросс-функциональном. Каждый имеет право на существование — есть свои плюсы и минусы.
Функциональные команды объединяются под проекты и подчиняются двум руководителям: функциональному (например, дизайн-директору, креативному директору) и проектным менеджерам. Они балансируют приоритеты между проектными менеджерами и прямыми руководителями.
Плюс: участники обмениваются опытом и быстро растут в специализации.
Минусы:
На организацию уходит больше времени из-за перестановок и внутренних конфликтов. Как правило, работу отлаживают только к концу проекта.
Коллектив страдает от двойного управления. Более «агрессивный» арт-директор переключает специалиста на себя и ставит ему приоритеты в обход проджекта. Страдает проект.
Специалисты расфокусированы, потому что работают с несколькими проектами.
Кросс-функциональные команды собирают из специалистов разного профиля (креатив, продажи, маркетинг, сервис) на долгосрочный проект.
Плюсы:
Команда формируется быстрее. Она сама выстраивает процессы, а новый человек быстрее адаптируется.
Проще выдать инновацию — разноформатные специалисты обмениваются знаниями, рождаются нестандартные идеи.
Больше сил у проджекта и команды — она выставляет приоритеты сама, потому что борьбы за власть нет.
Минусы:
Функциональные специалисты меньше обмениваются опытом, потому что меньше взаимодействуют.
Участники привыкают к команде, им сложнее влиться в новую.
Что делать с теми, кто «не дотягивает»
Сотрудника, которому трудно развиваться функционально, можно передать на попечительство более динамичному коллеге. Если не наберет темп — перевести в другую команду. Возможно, руководитель в другом коллективе сможет его раскачать.
Того, кто не развивается командно, нужно «проверять» на личные ценности. Если они не сходятся с командными, нужно либо расставаться, либо интегрировать участника в другую команду.
Если он хороший профессионал, но не подошел коллективу культурно, порекомендуйте его другой компании, чья культура и динамика ему ближе.
Как дисциплинировать коллектив
Диктатура не сработает. Участники команды должны понимать смысл правил. Разработайте их вместе или убедите команду, что ваши эффективны. Лучше всего договариваться в формате фасилитаций и воркшопов, чтобы приходить к общему знаменателю вместе.
Учите команду общаться и анализировать отношения. Условия для этого могут возникнуть только в психологически безопасной среде. Человек может анализировать себя, других и ситуацию, только если ему это комфортно.
О жизненном цикле команды
Команды не вечны. Даже если вы правильно преодолеваете конфликты, рано или поздно коллектив распадется.
По классификации американского психолога Брюса Такмана, любая команда проходит пять этапов:
#1. Форминг. Команда преисполнена энтузиазма, потому что сотрудники еще не знакомы друг с другом и настроены положительно. Определяются цели, нормы и роли.
#2. Шторминг. Этап конфликтов. Если предыдущий шаг проработан, команда просто протестирует модель взаимодействия и откорректирует ее, если нужно.
#3. Норминг. Слаженная работа по правилам или с пониманием того, как их устанавливать. Команда все еще дотачивается.
#4. Перформинг. Фокус на целях. Руководитель уже может многое поручить.
#5. Эджорнинг. Участники понимают, что многое сделали вместе, но перспектив совместной работы уже не видят. Команда распадается.
Книги для тех, кто собирает команды
Я советую прочитать эти книги именно в таком порядке, чтобы погружение в тему организации коллектива было постепенным:
«Эмоциональный интеллект», Дэниел Гоулман — чтобы понять, что такое эмоциональный интеллект, почему он важен и как его развивать.
«Пять пороков в работе команд», Патрик Ленсиони — чтобы осознать, что командная работа не идеальна и увидеть в героях книги свой коллектив.
«Committed Teams», Марио Мусса — чтобы узнать об инструментах построения работы команды.
«Обнимите своих сотрудников», Джек Митчелл — чтобы не забыть, что команда — это люди, которым можно дать больше чем просто работу.
Хотите получать дайджест статей?
