«HR — о бизнесе, а не воспитании. Не нужно быть в команде мамочкой»

Наталья Павлова — HR-директор Visa в СНГ и Юго-Восточной Европе. Имеет более 15 лет опыта в управлении персоналом. Успешно закрывала вакансии в 20 странах мира, в том числе в ОАЭ, Кении, Марокко, Южной Африке.

Мы поговорили о задачах современного HR, целеполагании и культуре компании.

 

 

Кто я? Самопредставление

Директор по управлению персоналом компании Visa в СНГ и Юго-Восточной Европе. Отвечаю за 17 стран в нашем регионе. Звучит гордо, но я действительно ценю то, чего добилась сегодня.

Visa — небольшая компания по штату сотрудников. Общее количество людей в нашем регионе, с которыми работаю напрямую, — не более 150-ти человек. Но уровень задач и ответственности на моей позиции очень высокий, что дает мне повод для гордости.

По образованию я дипломат. Но ни дня не работала по специальности, так как еще после третьего курса начала работать ассистентом в кадровом агентстве. После окончания вуза я уже понимала, что дипломатическая карьера не для меня.

Это направление совершенно оторвано от моей реальности. А вот мир больших международных компаний, проектов, мгновенный результат работы — то, что мне было действительно интересно.

Я осталась в кадровом агентстве еще на три года. Затем перешла в консалтинг KPMG менеджером по подбору персонала. А после — начала работать в Visa. Я была безумно рада получить предложение от этой компании, так как это выводило меня на совершенно новый уровень, новые рынки, новый масштаб. У меня появился опыт подбора персонала для более чем двадцати разных стран. И это невероятно.

 

 

О современном HR: кто он такой?

Для меня роль HR — всегда о бизнес-партнерстве. Это человек, который вовлечен во все процессы, но при этом всегда помнит о человеческой составляющей бизнеса.

Часто ведь вспоминают, что HR — это human resources. А после долго спорят о том, как же цинично говорить о людях — resources. Но на самом деле ресурсы — это не люди. Это те навыки, компетенции, таланты, амбиции, знания, которые у них есть. И этим комплексом HR учится правильно и эффективно управлять ради достижения бизнес-результата.

 

 

Что же касается первого слова human: нужно всегда помнить, что люди — не машины. Каждый день у нас меняется уровень мотивации, энергии и вовлеченности. Поэтому эмоциональный интеллект — одна из ключевых компетенций современного HR. Его цель — поддерживать правильную эмоциональную среду внутри компании, которая поможет раскрыться сотрудникам.

Конечно, не стоит ходить и держать за ручку каждого сотрудника. Особенно не нужно быть в команде мамочкой, мотиватором и коучем на полную ставку.

 

 

— Наталья Павлова. 

 

 

О целеполагании

Один из основных и самых сложных процессов, которые поддерживает HR в бизнесе, — это целеполагание. Если цели поставлены правильно, мы можем видеть, измерять и оценивать результаты. А значит — управлять эффективностью сотрудников и бизнеса.

Это происходит так: в определенный период времени на уровне компании, региона или конкретного человека формулируются несколько целей. Их не должно быть много: трех-пяти вполне достаточно. Для каждой из них прописываются четыре-пять ключевых результатов — промежуточных задач, которые нужно решить для достижения этих целей.

Часть целей могут каскадироваться сверху — от руководителя компании и до самого младшего сотрудника. Но другая часть целей обязательно должна создаваться на уровне каждого сотрудника и идти вверх. Таким образом мы получим заинтересованность людей и внутреннюю мотивацию.

Важно обращать внимание на то, как написаны цели. Они обязательно должны быть привязаны к определенному времени и иметь дедлайн, а также конкретный результат, чтобы можно было легко его оценить. Но просто поставить цели недостаточно. Нужно обязательно мониторить прогресс и проверять, на каком этапе выполнения находится каждая из них.

Кстати, говорят, что достаточно достичь цели на 75%. Если мы выполняем цель на 100%, это значит, что она была недостаточно амбициозной. То есть мы с самого начала немного занизили нашу планку ожиданий и не достигли того, чего на самом деле могли бы.

Важный совет — HR не должен и не может управлять процессом постановки целей для сотрудников в одиночку.

Прежде всего, это бизнес-процесс. И HR никогда не сможет поставить релевантные цели всей команде без взаимодействия с руководителем бизнеса, советом директоров или главами бизнес-подразделений. В процесс целеполагания всегда вовлечены две стороны: бизнес и команда. HR в данном случае выступает координатором, фасилитатором и немножко коучем.

 

 

О международном рекрутменте

Международный рекрутмент — это, прежде всего, интересно. Такой опыт дал мне возможность познакомиться и пообщаться с людьми самых разных стран и культур. Это похоже на окно в большой мир.

Очень бросается в глаза, насколько лучше защищены интересы кандидатов в западной практике подбора персонала. Знаете ли вы, например, что в Европе и Штатах не принято добавлять в резюме фотографию, ведь это может создать необъективное отношение к кандидатам?

Было проведено исследование, которое показало, что на странице с текстом фотография будет привлекать внимание в первую очередь. Значит, есть риск, что рекрутер будет оценивать изложенный в резюме опыт иначе. То есть фото может создать предрасположенность — позитивную или негативную.

Также в резюме не указывают год рождения, чтобы избежать дискриминации по возрасту. Любое упоминание возраста, пола, социального положения, семейного статуса в объявлении о работе — это уже повод пойти в суд.

Условно говоря, если работодатель в требованиях к вакансии укажет пол — это причина подать на него в суд за дискриминацию по половому признаку. Такой же закон, кстати, есть и в Украине. Но, к сожалению, далеко не все работодатели его соблюдают.

 

 

Стоит ли удерживать сотрудников?

Ситуация ситуации рознь. Если сотрудник теряет мотивацию, не вовлекается в процессы, опаздывает на работу, а потом внезапно подает заявление об уходе — этому может быть сто разных причин. С ним обязательно надо поговорить, и иногда просто разговора бывает достаточно.

Вспомним известный Хоторнский эксперимент 20-х годов прошлого века по изучению условий труда. Выяснилось, что сотрудники начали работать лучше не из-за изменения длительности обеденного перерыва или условий освещения, а из-за того, что кто-то интересовался их самочувствием и отношением к работе.

 

 

Если сотрудник прямо озвучивает что его не устраивает, можно уже на этом этапе предпринять соответствующие действия.

На заре моей карьеры я интервьюировала кандидата, который хотел уволиться из компании, потому что в его кабинете не было окна. Он действительно страдал, ведь сидел в полуподвальном помещении и чувствовал себя в постоянном стрессе без солнечного света. И это уровень проблемы, который HR может решить достаточно просто.

Если же человек говорит о том, что ему перестала быть интересна его роль, можно подумать о передвижении или получении новых знаний для перехода на другую позицию. Но бывают и случаи, когда ни сотрудник, ни компания не могут больше ничего предложить друг другу. И в такой ситуации, конечно, правильнее расстаться.

 

 

О создании культуры компании: три уровня

К сожалению или к счастью, HR в одиночку не сможет создать культуру компании, так как она создается годами усилиями всех, кто в этом бизнесе работает. И лучшие партнеры в создании или изменении корпоративной культуры — это яркие лидеры, которые транслируют свое понимание корпоративной культуры на всех сотрудников.

Один из создателей теории корпоративной культуры организационный психолог Эдгар Шейн говорил о трех уровнях культуры:

Первый — поверхностный: то, что мы видим внешне. Как выглядит офис, как используются корпоративные цвета, какой принят дресс-код и так далее. Уверена, каждый из нас с первого взгляда отличит офис небольшого IT стартапа от департамента крупного производственного предприятия.

Второй — подповерхностный: миссия, видение, цели компании. То, что прописано и декларируется, но нельзя пощупать руками.

Третий — самый глубокий уровень: ценности компании, которые формируются в отношениях «бизнес-человек». Это ответ на вопрос «Кто мы такие и что хотим сказать этому миру».

Для того, чтобы корпоративная культура была целостной, работать нужно со всеми тремя уровнями и очень четко понимать, какой результат хотим получить в целом.

Если мы захотим сплотить команду и сделаем что-то для этого только на одном уровне (придумаем ритуал пения корпоративного гимна по утрам или пропишем в миссии компании создание классной команды), это не изменит корпоративную культуру.

Скорее всего, наоборот, вызовет раздражение у людей. Это не будет глубинной ценностью компании, и сотрудники ее просто не услышат.

Самостоятельно HR никак не сможет изменить культуру компании — только в партнерстве с бизнесом. Но прежде чем что-либо менять, важно понимать, почему мы хотим внести изменения и для чего.

 

 

Как правильно презентовать идею бизнесу?

Презентация — это всегда продажа. То есть идею нужно продать. Для этого нужно знать, кто покупатель и какие у него потребности, что для него важно.

Нужно понимать, почему вы хотите внедрить именно эту идею. Аргумент формата «ну, все так делают» не работает. Вы должны знать, что эта инновация принесет компании.

И важно искать правильных партнеров, которые будут готовы вашу идею поддержать. Если вы начинающий HR и вам хочется продать свою идею HR-директору, возможно, стоит переговорить с коллегами. Понять, насколько эта идея отзывается у них, и кто конкретно может вас поддержать.

 

 

Как правильно поднимать зарплату сотрудникам?

Во многих крупных международных компаниях, в том числе и в Visa, существуют годовые пересмотры заработной платы. Обычно они формируются на основании годовой оценки сотрудника, а также общего изменения рынка заработных плат.

Исходя из того, насколько сотрудник был успешен, его зарплата может быть пересмотрена в рамках определенных зарплатных вилок.

Чтобы сотрудник не терял мотивацию в течение года, компании могут изначально предложить зарплату несколько выше, чем на рынке труда. Мы делаем обзоры заработных плат и понимаем, сколько платит рынок. Исходя из этих данных формируем предложение.

Для некоторых секторов бизнеса (например, розничной торговли) годовые циклы могут быть слишком длинными. А в отдельных отраслях зарплаты растут в среднем быстрее, чем по рынку: IT-индустрия — очень показательный пример. Поэтому годовые пересмотры зарплат — не универсальное решение.

Если зарплаты в компании по какой-то причине не успевают за рынком, их можно и нужно пересматривать чаще. Или смириться с тем, что лучшие сотрудники уйдут к конкурентам.

Нельзя забывать, что для бизнеса зарплаты сотрудников — это расходы. Повышение зарплат означает уменьшение чистой прибыли. Поэтому пересмотр вознаграждения сотрудников — всегда довольно острый вопрос.

В условиях, когда бизнес приносит недостаточно прибыли, о пересмотрах зарплат обычно не идет речи. Если же прибыль высока, компания инвестирует ее часть в сотрудников. В первую очередь — в тех, чья эффективная работа является залогом успешности бизнеса и будущей высокой прибыли.

Таким образом, пересмотр зарплат становится не только инструментом мотивации, но и инструментом удержания ключевых талантов.

 

 

Три совета начинающим HR-специалистам

Нам всем нравятся люди, которые похожи на нас. Нам всем нравится общаться с людьми, которые близки нам по духу. Но если попробовать быть открытыми к тем, кто на нас не похож, — узнаете много нового.

20% качественных усилий дают 80% результата. Это классика, но это действительно так.

Иногда перфекционизм опасен эмоциональным выгоранием. Когда мы очень сильно вовлекаемся, не замечаем, что устаем. Если вы чувствуете, что это состояние близко, вспомните, что говорят в самолете. Сначала наденьте маску на себя, после — на ребенка. Сперва обеспечьте свое комфортное эмоциональное состояние, а уже после — за работу.

 

 

Блиц

Главный антисовет HR-у крупной компании.

Не вовлекаться в мелкие бизнес-процессы. В крупной компании особенно важно видеть картинку целиком и действовать на этом уровне.

Топ-3 собственных мотивации.

Меня мотивирует классная команда: ценю людей, с которыми работаю. А еще — результат и благодарность.

Главный профессиональный совет, который когда-либо давали.

Все люди разные. И это здорово!