Джек Уэлч более 40 лет работал в General Electric, 20 из которых — на должности гендиректора. За это время стоимость корпорации увеличилась в 30 раз. А сам Уэлч стал «лучшим менеджером XX столетия» по версии Fortune.
Мы уже писали о его принципах управления людьми. Теперь рассказываем о правилах ведения бизнеса. Свои истории успехов и неудач Уэлч вместе с женой Сьюзи описали в книге «Победитель», которая вышла в издательстве «Наш Формат». Публикуем самое интересное.
Ищите правильных людей
Найти хороших работников сложно. Найти отличных — практически невозможно. Поэтому важно найти правильных людей. За десятки лет в GE Уэлч разработал систему проверки кандидатов, благодаря которой повысил успешность рекрутинга до 80%.
Первый этап проверки — отбор через три фильтра:
целостность — кандидат несет ответственность за свои поступки на прошлой работе и признает ошибки
интеллект — кандидат любознателен и обладает широкими знаниями
зрелость — кандидат уверен в себе, но не напыщен, умеет сдерживать эмоции
Второй этап — проверка на наличие четырех черт:
позитивная энергетика
способность заряжать других своей энергией
решительность
исполнительность — способность доводить работу до конца
Если кандидат отвечает всем требованиям, остался последний пункт — страсть к работе. Ищите фанатов своего дела.
Во время отбора ориентируйтесь на три фактора: репутация кандидата, рекомендации бывших работодателей и свое внутреннее чутье.
Проверяйте стратегию
Стратегия должна помогать в достижении бизнес-целей и учитывать потенциал конкурентов. Проверить ее поможет система «5 слайдов», практикуемая в GE.
Анализируя стратегию, дайте ответы на 5 групп вопросов:
#1. Как сейчас выглядит игровое поле: кто ваши конкуренты в бизнесе, каковы их доли на рынке, в чем их сильные и слабые стороны.
#2. В чем смысл конкуренции: что сделали конкуренты за последний год, кто вывел на рынок новые продукты, внедрил новые технологии или нашел новый канал сбыта.
#3. Результат вашей работы: что вы сделали за последний год, какие конкурентные преимущества приобрели, а какие — потеряли (специальный продукт, торгового агента, технологию).
#4. Что пугает в будущем: какие действия конкурентов могут загнать вас в тупик (новые слияния, товары, технологии).
#5. Какой ваш выигрышный ход: как вы можете изменить поле игры и что можете сделать, чтобы клиенты выбирали именно вас.
Без ответов вы не сможете адекватно оценить свое положение на бизнес-поле по отношению к конкурентам. Такие просчеты будут стоить вам денег.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Подтверждение этому — один из провалов GE. Главным конкурентом компании долгие годы была фирма Pratt & Whitney.
Пытаясь их превзойти, инженеры GE создали, как им казалось, идеальный двигатель для Boeing 777 — GE90. Они потратили более $1 млрд, чтобы разработать новый дизайн, который давал 90 тыс. фунтов тяги.
В GE думали, что у конкурентов нет денег на подобные разработки. Но они ошиблись — Pratt & Whitney удалось всего за $200 тыс. усовершенствовать уже существующий дизайн двигателей, чтобы получить 90 тыс. тяги.
GE не оценили конкурентов и проиграли — им пришлось продавать двигатели по заниженной цене. Это заставило их подкорректировать стратегию и уделить в ней больше внимания конкурентам.
Замените бюджет на планирование
Когда в GE пересмотрели подход к формированию бюджета, в компании перестали употреблять слово «бюджет» в традиционном понимании. Его заменило финансовое планирование. Анализ старой системы выявил ошибку договорного урегулирования.
По стандартной схеме в разработке бюджета принимают участие две стороны:
руководители отделов — получают вознаграждение за выполнение плана, поэтому в их версии бюджета часто заниженные ожидания прибыли
топ-менеджеры — настаивают на утверждении высоких показателей прибыли, так как получают процент от дохода компании
При обсуждении бюджета обе стороны идут на договорное урегулирование — сходятся на средних цифрах. Но для развития компании это не лучший путь.
Вместо забетонированных цифр должен быть план действий, как повысить показатели по сравнению с прошлогодними. Сделайте его гибким и ориентированным на переменчивые условия бизнес-среды. Будьте готовы корректировать план с учетом событий на рынке и внезапных сложностей.
Реализовать такой финплан можно при одном условии — вознаграждение сотрудников отделов и топ-менеджеров не должно опираться на формальное выполнение бюджета. Нужно связать его с динамикой их продуктивности.
Будьте смелыми в решениях
Каким бы бизнесом вы не руководили, вам придется принимать непопулярные решения: увольнять людей, сокращать финансирование проектов, закрывать подразделения. Сотрудники будут жаловаться и сопротивляться.
Ваша задача — выслушать, объяснить ситуацию и принять решение. Не поддавайтесь на лесть. Вам нужно не побеждать в конкурсе популярности, а вести за собой людей.
Иногда непопулярные решения будут нелогичными для подчиненных. Главное, чтобы вы в них были уверены и имели план действий.
Когда в службе новостей канала NBC, принадлежащего GE, начались протесты, руководство уволило главу отдела Ларри Гроссмана. Несмотря на его профессионализм, возмущения журналистов и в целом сложную ситуацию на канале. На его место пришел Майкл Гартнер, который урегулировал конфликт внутри коллектива.
А потом GE наняли на должность главы отдела Энди Лэка — после ряда неудач он сделал NBC прибыльным и авторитетным. Цепочка действий, начавшаяся с нелогичного на первый взгляд решения, привела к положительному результату.
Готовьтесь к кризисам
В рабочем процессе нельзя избежать ошибок и скандалов. Но к ним можно и нужно быть готовым. Для этого стоит принять 5 фактов:
#1. Проблемы масштабнее, чем вы думаете. Не тешьте себя иллюзиями, что кризис быстро разрешится — так вы не разберетесь в причинах проблем и как их решить.
#2. Вы не сможете держать проблемы в секрете. Рано или поздно о них узнают все. Не ждите, пока общественность вас обличит — расскажите о проблемах сами, чтобы сохранить репутацию.
#3. СМИ изобразят кризис наихудшим образом. Единственный способ достойно выйти из ситуации — разработать кризисную коммуникационную стратегию и не прятаться.
#4. Кризисы не обходятся без жертв. Исправление ошибок повлечет изменения не только в процессах, но и в коллективе. Будьте готовы попрощаться с сотрудниками, которые допустили ошибки.
#5. Ваша компания выживет. Не существует кризисных ситуаций, из которых нельзя вынести пользу.
Справедливость этих фактов доказывает скандал с двигателями GE для израильских военных самолетов. В 1990-х региональный менеджер корпорации Гербер Штэйндлер подкупил генерала военно-воздушных сил Израиля, чтобы получить контракт на поставку двигателей. Когда ситуация раскрылась, СМИ говорили о ней 19 месяцев.
Начались слушания в Конгрессе и криминальный процесс против Штэйндлера. Его посадили в тюрьму, а компании пришлось выплатить правительству $69 млн. Из GE уволили 11 людей, 6 понизили и еще 4 получили выговоры. Компания сделала масштабную работу над ошибками, чтобы продолжить развитие.
Хотите получать дайджест статей?
