Консультант по управлению, руководитель социального агентства «Дивовижні» Мария Наседкина разбирает на своей Facebook-странице кейсы по управлению командами.
С согласия автора публикуем один из них — о делегировании.
Я долго не могла научиться делегировать. Научившись, обнаружила, что мои сотрудники не воспринимают делегирование всерьез, и идут ко мне за подтверждением каждой мелочи. Дело не в недоверии к тем, кому я делегирую — их ценят и уважают. Но все равно культура в организации — “спроси Сашу”.
Понимаю, что отчасти это моя проблема, но что с этим делать?
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Причин несколько:
Делегирование задач без ответственности за них. Ты хорошо объясняешь, как выполнить задачу, ставишь дедлайн. Но не определяешь задачу как зону ответственности человека от «А» до «Я».
Неуверенность в себе. Сложно признаться даже себе, что чувствуешь себя важной и значимой звездой, когда команда лелеет твое эго. К тебе идут за советом и говорят: «Мы без тебя не сможем». Если хочешь развиваться как лидер дальше, над эгоцентризмом придется работать.
Думаю, причина кроется в неуверенности в себе, но копать можно в разные стороны.
К вам идут за решением, потому что вы его даете. Наверное, вы думаете, что так будет «быстрее» или «человек реально не знает, а у меня больше экспертизы». Идя этим путем, и не заметишь, как превратишься в бюро ответов.
Топ-3 совета, которые когда-то помогли мне изменить сначала себя, а потом и взаимодействие в команде:
#1. «Задавать вопросы» вместо «давать ответы»
Это сложно. Особенно если вы эмоциональный, нетерпеливый человек, который быстро думает. Словно каждый раз нужно включать режим замедленного движения. Тактика вопросов может раздражать коллег, к ней нужно привыкнуть.
Но придется отпустить свой перфекционизм и научиться приоритизировать. Да, не все имеет приоритет №1. Что-то нужно просто отпустить.
Если к вам приходят с проблемой, попробуйте помочь коллеге найти ответ самостоятельно — путем уточняющих вопросов:
«Скажи, а что ты думаешь по этому поводу?»
«Почему так, а не иначе?»
«А какие еще могут быть варианты решений?»
«Если сделаем первый вариант, что будет? А если второй?»
Нужно, чтобы коллеги не шли к вам по каждому вопросу, а аргументировали, могли не согласиться и предложить свое видение. Это важный этап взросления и автономности, особенно если строите долгосрочные отношения с командой. Как и формирование любой привычки, это требует времени и усилий.
#2. Позволяйте ошибаться
Если приходят за советом, можно сказать: «Это твоя зона ответственности. Я уверена, что ты примешь верное решение». Дайте человеку время подумать без ваших подсказок. Пусть он сделает ошибку. Потом предложите коллеге порефлексировать на тему этой ошибки и выводов.
#3. Перестаньте всех исправлять
«Делай как я, потому что я знаю лучше» — страшная болезнь. Невозможно учиться делегировать и при этом постоянно исправлять поручения. Какой тогда смысл?
Даже если вам не нравится решение, но для компании или команды оно не несет критической угрозы, расслабьтесь. Позвольте другому человеку действовать и нести ответственность.
Иногда бывает, что вкладываешь в человека, объясняешь по нескольку раз, но ничего не меняется. Значит, ошиблись при рекрутинге. Стоит иметь собственное понимание, сколько шансов готовы дать другому человеку. Потенциал и прогресс видно почти сразу, а существенные сдвиги требуют времени.
Хотите получать дайджест статей?
