Без проактивного настроя менеджер проекта — это скорее координатор, который собирает статистику и эскалирует проблемы.
Как развить в себе проактивный стиль работы, рассказал Евгений Камашев, директор по проектам Метинвест Диджитал. Он более 14 лет в проджект-менеджменте, управлял проектами с бюджетом более $20 млн. Работал в Vodafone, Альфа-Банк, ПУМБ.
1. Управлять ожиданиями заинтересованных сторон
Что это значит:
- понимать и коммуницировать, что из ожиданий может быть реализовано, а что нет
- своевременно сообщать о рисках и препятствиях
- сделать все, чтобы картина мира ключевых стейкхолдеров максимально соответствовала реальности
Важно помнить, что заинтересованные стороны со временем могут менять силу влияния и интереса в проекте. Будьте проактивны и постоянно взаимодействуйте с ключевыми стейкхолдерами.
2. Управлять рисками
Любой проект сопровождается неопределенностью. Зачастую риски анализируют только на старте проекта. Многие забывают, что со временем актуальность некоторых теряется, появляются новые.
Менеджер проекта должен развивать в команде культуру риск-менеджмента и драйвить этот процесс. Одному человеку невозможно учесть все нюансы — вовлечение команды очень полезно. Когда все участники думают о потенциальных рисках, они готовы к неожиданностям. А это увеличивает вероятность успешности проекта.
Чем больше участников, тем больше источников информации, которую необходимо «отработать».
3. Управлять атмосферой в команде
Проект реализовывают люди. За эффективность работы команды отвечает, в том числе, менеджер проекта.
Он не только раздает задачи и контролирует их выполнение. Он должен управлять групповой динамикой, отслеживать конфликты и сложности.
Менеджеру проекта нужно быть психологом: чувствовать климат в команде и не оставлять проблемы без решения.
4. Контролировать договорные обязательства
Не важно, с кем заключены договора: с подрядчиками или заказчиками, в них всегда есть зона ответственности менеджера проекта. Если он считает, что заключение договора — это задача юристов, логистов или еще кого-то — это может стать большим риском для проекта.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Конечно, не хочется делать проект только по договору, ведь отношения зачастую важнее. Но в договоре прописывают условия, при которых каждая из сторон подтверждает свои обязательства.
Если какой-то из пунктов не сделан или сделан невовремя — это дает возможность другой стороне не выполнить свои обязательства. Или предъявить претензии, иногда и в юридической плоскости.
5. Контролировать критический путь
Задачи на критическом пути — это первое, на что должен пристально смотреть менеджер проекта. От их своевременного выполнения зависит срок всего проекта.
Управляя рисками, заинтересованными сторонами и изменениями, проджект-менеджер должен анализировать, как это скажется на критическом пути проекта.
Здесь важно понимать:
- какой буфер есть у проекта
- насколько задачи влияют на качество продукта; можно ли их сделать не в полном объеме или вообще не делать
- есть ли возможность привлечь дополнительные ресурсы, и поможет ли это ускорить выполнение задач
- возможно ли разорвать какие-то связи между задачами и начать следующую делать чуть раньше / позже
Со временем критический путь проекта может измениться: если некоторые задачи сместятся или затянутся, это может создать новый критический путь.
6. Контролировать внешнюю среду проекта
Проект никогда не выполняется только внутри какой-то группы людей или внутри компании. Он зависит от событий, которые происходят за «внешним периметром» компании.
Например, изменение экономической ситуации в стране напрямую влияет на жизнедеятельность компании, а значит — и на проекты, которые она ведет.
Или из-за скорости технологических изменений в мире может оказаться, что используемые в проекте технологии внезапно устарели и развитие проекта нецелесообразно.
Проактивный менеджер проекта всегда интересуется трендами. Развитие технологий, события в стране могут повлиять на заинтересованные стороны, а следом и на проект.
7. Управлять своей энергией
Все, что вы прочитали выше, нельзя выполнять проактивно, если у вас не хватает энергии. Ее наличие влияет на физическое, психическое и эмоциональное состояние проджект-менеджера. А значит, и на проект целиком.
Если у менеджера проекта не хватает энергии, он может быть вялым, вспыльчивым, быстро уставать, болеть, срываться на подчиненных и вступать в ненужные споры с руководством.
Все это влияет на психологический климат в проекте, принятые решения и на успех проекта в целом. Разберитесь, какое «зарядное устройство» подходит именно вам: спортзал, медитация, выходные на природе.
Хотите получать дайджест статей?
