Алексей Давыденко: «Риск-менеджментом в компании должны заниматься все»

Вопрос «Что может пойти не так?» — это уже инструмент классического риск-менеджмента. Системно и осознанно этот подход использует не каждая компания, но по факту риски просчитывают все.

Алексей Давыденко занимается проектным-менеджментом в IT-компаниях уже 13 лет. Сейчас он Global Delivery менеджер в Trinetix, раньше работал в SoftServe и ELEKS. Алексей рассказал, что такое риск-менеджмент, как его внедрять, поддерживать и сочетать с инновационностью.

 

Как сочетаются гибкость и риск-менеджмент

Можно подстраиваться под ситуацию и решать проблему, когда она уже возникла. Но лучше заранее продумывать варианты развития событий и планировать реакцию на них. Тогда многого можно не допустить в принципе.

Это как проактивное и реактивное поведение. Можно сидеть и ждать, что плохое не произойдет. Но когда оно случится, будет поздно что-то исправлять. А можно минимизировать урон или вообще его избежать.

Гибкость в бизнесе нужна, но она не отменяет важности предвидеть проблемы и готовиться к ним.

 

Риски в бизнесе

Чаще всего компании сталкиваются с такими проблемами:

Быстрый рост. Бизнес может быть не готов к огромному количеству заказов или клиентов — нет настроенного процесса, системы, персонала. Не получается масштабироваться.

Финансовая несостоятельность. Должны заплатить за услуги, сырьё, аренду, а на счетах нужной суммы нет.

Невозможность реализовать товар. Не в состоянии продать то, что произвели, потому что пропал клиент, сорвались договоренности с партнером и так далее.

Нехватка кадров. Недостаток квалифицированных специалистов — одна из самых типичных угроз для бизнеса в любой области.

Невыявленные ожидания клиента. Многие фейлы в проектах связаны с тем, что реальные желания заказчика не до конца понятны.

В идеале риск-менеджментом должны заниматься все в компании. Минимально — все на уровне менеджмента.

Иногда сотрудник выявляет угрозы лучше, чем его руководитель — просто потому что связан с задачей напрямую. Чтобы вовремя определить угрозу, можно пользоваться специальными чек-листами. Или просто регулярно встречаться с руководителем — обсуждать и идентифицировать опасные точки.

 

Что нужно уметь риск-менеджеру

Риск-менеджер кооперируется с разными специалистами. С их помощью, пользуясь набором инструментов и фреймворков, определяет опасные зоны. Обнаружить приближающуюся проблему по косвенным признакам тяжело. Нужно знать «матчасть» — тут одной интуиции недостаточно.

Необходимо:

Понимать бизнес-процессы. Уметь с ними работать, оптимизировать, улучшать. Видеть, для чего работает компания: ее цели, что она производит, что важно, а что — нет.

Разбираться в финансах. В итоге все риски выражаются в денежном эквиваленте. Но обращать внимание нужно и на другие факторы.

Иметь критическое мышление и понимание работы организации. Знать, как работает организация в целом и конкретный департамент. Уметь анализировать факты и делать обоснованные выводы.

Быть хорошим коммуникатором. Риск-менеджер общается с большим количеством людей, и важно не заставлять их, а вдохновлять и помогать.

Часто риск-менеджмент встречают с сопротивлением, особенно если это новая для компании практика. Но такая реакция — естественная. Когда нам комфортно, менять ситуацию не хочется — это энергетически затратно. Поэтому важно детально объяснить сотрудникам, почему риск-менеджмент важен, — и так их вовлечь.

 

Риски связаны с процессами, а не с отраслью

Рисков много, и они специфические для каждой компании. Сначала нужно идентифицировать все угрозы и определить наиболее критичные. Затем разработать индивидуальные сценарии работы.

Если в разных организациях есть похожие процессы, часть угроз может совпадать. Но опасности могут быть общими, даже если процессы и сферы разные. К примеру, человеческий фактор. Риск ухода ключевых специалистов — острая проблема для любой компании.

 

В IT затраты, которые понесет компания из-за потери ключевого сотрудника, намного выше, чем в ритейле. Ощущается дефицит квалифицированных кадров. Да и проблем с поиском рядовых квалифицированных сотрудников в ритейле тоже меньше.

 

Классический кейс, когда невыявленные риски привели к краху

Критические последствия — это чаще всего плохой риск-менеджмент или его отсутствие.

Классический пример — кейс Денверского международного аэропорта. Его открыли на 16 месяцев позже запланированной даты. Причина — огромное количество неверных решений, которые принимали, не беря во внимание риски.

Не учли человеческий фактор — наняли неспециалистов. Многие решения опирались на оптимистический сценарий, не было понимания сложности системы. А когда что-то делается, еще и впервые — это зона повышенного риска. Многие изменения вносили в систему по ходу разработки. А это значительно повышает риск возникновения нарушений в работе уже созданных частей системы.

В результате потратили почти $5 млрд вместо ожидаемых $2 млрд, закончили с огромной задержкой. Проект был неудачным, хотя эффективный риск-менеджмент мог это предотвратить.

Еще один пример неудачного управления рисками — пожар Нотр-Дам де Пари.

Вероятность пожара идентифицировали и проанализировали. Но в плане работы с рисками были катастрофические ошибки, а превентивные меры оказались неудачными.

В результате пожарная часть получила уведомление о возгорании спустя 31 минуту после того, как сработал первый пожарный датчик. Это было непозволительно долго.

Еще пример — разработка крупнейшего коммерческого авиалайнера Airbus A380. Детали для самолета создавали разные команды по всему миру, и использовали разные программы для дизайна компонентов.

Во время сборки обнаружилось, что детали не подходят друг другу. Это стоило компании $6 млрд и привело к отсрочке сдачи проекта на два года.

 

Какая информация должна быть у риск-менеджера

Для начала работы риск-менеджеру достаточно списка людей, с которыми можно общаться. Важно, чтобы они были готовы помогать.

В списке могут быть начальники департаментов, ключевые сотрудники. Риск-менеджер общается с ними, узнает процессы и уже совершенные ошибки (lessons learned). Получает доступ к аналитике и отчетам, выясняет цели и проблемы, которые могут возникнуть в будущем.

 

План работы с рисками

Идентификация. Выявляем, какие угрозы могут возникнуть. Можно просто собраться группой в комнате и проговорить их.

Анализ. Понимаем, какие риски и с какой вероятностью могут реализоваться, какой будет урон.

Стратегия. В зависимости от приоритетности решаем, какой угрозе уделяем максимум внимания.

Регулярная работа. Смотрим, какие риски воплощаются, применяем стратегии решения проблемы. Их может быть несколько. Самая популярная — минимизировать урон от случившегося до того, как событие произойдет.

Переоценка. Время от времени пересматриваем, что происходит. Выявляем дополнительные угрозы. В норме это бесконечный процесс. Пересматривать риски можно раз в неделю или каждый месяц. Регулярность зависит от динамичности работы и частоты изменения рисков.

Какой бы тщательный риск-менеджмент мы ни делали, все равно возникнут форс-мажоры. Стратегия работы с ними тоже постоянно меняется.

В некоторых случаях работать приходится ежедневно. Например, если в партии продукции на производстве обнаружен брак, значит сработал риск. Необходимо выполнить соответствующий план — понять, что делать с бракованной партией, возможно ли устранить недостатки.

 

Главный риск в работе с рисками

По моему опыту, опаснее всего — не поддерживать начатую практику риск-менеджмента.

Бывает, систему запустили, но в силу разных причин она сошла на нет. Дело может быть в чьем-то нежелании или непонимании, для чего это нужно. Чтобы получить результат, уделять время рискам нужно постоянно.

 

Как быть инновационным

Чтобы не скатиться в стагнацию, компании необходимо постоянно улучшаться — пробовать, проверять, экспериментировать. А любые поиски новых решений и ходов связаны с рисками.

Экспериментировать нужно, но делайте это управляемо. Ставьте четкие цели и KPI, временные и финансовые ограничения, просчитывайте варианты развития событий, наблюдайте за ходом эксперимента. В этом и заключается риск-менеджмент.

 

Как риск-менеджмент помогает в жизни

Простой пример — перемещения по большому городу. Тут всегда что-то может пойти не так: пробка, авария или другие причины, которые вас замедлят.

Я всегда четко просчитываю маршрут: от входной двери до точки назначения. Живу выше 15 этажа, поэтому возможность поломки лифта тоже учитываю. Если лифт работает, мне нужно пять минут, если нет — десять. Дальше — транспорт. Uber может приехать за 5–20 минут. И так далее.

Однажды я поехал на вокзал на своей машине, но был час пик, и парковки оказались заняты. Я не учел, что на паркинг понадобится больше времени, чем обычно. Это был единственный раз, когда я опоздал на поезд.

Риск сам по себе — то, что мы опоздаем на встречу. Дальше создаются несколько сценариев, которые ситуации не допустят. Риск-менеджер обнаружит опасные точки и предложит варианты, как их обойти.

Оптимистичные, реалистичные и пессимистичные прогнозы — не про сам риск, а про его оценку. Выделяя время на задачу, всегда учитывайте форс-мажоры — тогда больше шансов, что оценка времени окажется правильной.

Риск-менеджмент похож на просчитывание ходов в шахматной игре. Если не предвидим ход соперника, проиграем.

 

Три сериала/фильма о рисках в бизнесе

Фильм «Игра на понижение», 2015. Про финансовый кризис 2008 года. Практически никто в мире не видел предстоящей проблемы, кроме нескольких людей. Они смогли спрогнозировать, к чему все идет, и неплохо нажиться.

Сериал «Миллиарды». Про биржу, торги и то, как обладание информацией помогает делать проактивные шаги — и быть успешнее остальных.

Фильм «Уолл-стрит», 1987. Про биржу, финансы и взаимоотношения людей, которые постоянно работают с рисками.