Сергей Гвоздёв — профессор проектного и операционного менеджмента Kyiv School of Economics и Львовской бизнес-школы УКУ. Преподаватель в Эдинбургской бизнес-школе и управляющий партнер консалтинговой компании «Необходимо и достаточно».
Недавно Сергей стал гостем программы «Радио MBA» с Даниилом Ваховским на «Аристократах». Рассказал, как правильно заниматься операционным менеджментом.
Публикуем интересные мысли.
Теория ограничений — это методология управления системами, которая фокусируется на слабых элементах процесса.
Эта идея всегда была известна человечеству и раньше использовалась в наиболее важных отраслях. В первую очередь — в военном искусстве. Все великие завоеватели, включая Александра Македонского, побеждали не числом, а фокусировкой на слабых местах противника.
На производстве в управлении потоком противника нет. Но есть элемент, который может тормозить всю систему. Нужно приложить максимум усилий, чтобы повысить эффективность именно этого ресурса, а не распыляться на другие этапы.
Создатель теории ограничений Элияху Голдратт написал статью «Стоя на плечах гигантов». Ее главная мысль — в разработке операционных правил, которые позволяют постоянно совершенствовать управление потоком. А идеальный поток — это когда сырьё непрерывно преобразуется в готовый продукт.
Часто бывает, что на старте бизнес выполняет первые заказы быстро и качественно. При этом создатели сами не осознают, что работают в режиме потока. Но затем в попытке оптимизировать процессы появляется локальная эффективность.
От каждого этапа стараются получить максимальную отдачу. Это ошибка.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Так исчезает поток и возникают затянутые сроки выполнения заказов и много запасов незавершенного производства. Клиент остается главным только на словах — де-факто на первое место выходит локальная эффективность. Каждый мастер борется не за клиента, а за доминирование в процессе.
В статье Элияху Голдратт описывает, как Генри Форд добился поточного (конвейерного) производства. Он поставил рабочих плечом к плечу так, чтобы они брали деталь, выполняли свою операцию и передавали ее дальше.
Это управленческое решение можно назвать первой реализацией управления потоком.
Главное в операционном менеджменте — простота и стремление сократить время на выполнение заказа. Поэтому нужно отказаться от идеи добиваться эффективности на каждом этапе.
В Украине есть проблема с выполнением обязательств. Она пронизывает предприятия на разных уровнях. Это и рабочий, и управленческий персонал — даже на уровне владельцев заметно. Договариваемся о чем-то, а потом слышим объяснения в стиле «извини, не получилось».
Изменить ситуацию можно только на уровне руководителя. Недаром японцы считают, что руководство должно больше времени проводить на производстве — там, где создается ценность для клиента.
Не менее важно, чтобы рабочие понимали, что и для кого они делают. Во многих компаниях перестраивают линии производства из специализированных цехов в непрерывную цепочку — от начала до получения готового продукта.
Потому что те, кто работает в начале цепочки, должны видеть, какой продукт они создают в итоге.
Еще один метод — приглашать рабочих на встречи с клиентами. Так они будут видеть, как используется продукция предприятия.
И самое главное — будут чувствовать не только деловую, но и человеческую ответственность. Поймут, какой урон наносит некачественная продукция конкретным людям.
В Литве есть предприятие, которое производит нестандартные прицепы. Владельцы купили немецкую линию, которая позволяла делать до 30 кузовов в месяц. За счет усовершенствований, которые предложили рабочие, удалось увеличить производство до 60.
Они жили этими усовершенствованиями, пока не дошли до уровня «больше не придумывается». После этого рабочие попросили владельцев перевести их на другое предприятие, где они смогут продолжить заниматься улучшениями.
Этот пример доказывает, что желание улучшать вызывает зависимость. Главное — начать.
Когда я был в Японии, то спрашивал руководителей предприятий, когда же лучше начинать вовлекать рабочих в совершенствование процессов. Общая точка зрения такая — когда у предприятия есть проблема.
Когда вы доставляете клиенту неудобства, можно решать их «пожарным» путем. Например, пообещать бесплатную доставку или скидку. Но это затратные способы, которые не устраняют причину возникновения проблемы.
Сила воли руководителя в том, чтобы использовать кризис для устранения причин его возникновения. А потом — создать правила, которые позволят в следующий раз не откупаться от клиента, а искать первопричину неудобств.
Послушать весь подкаст можно здесь.
Хотите получать дайджест статей?
