«Deadline. Роман об управлении проектами» Тома ДеМарко написан в необычном для бизнес-литературы жанре. Главный герой Вебстер Томпкинс попадает в вымышленную коммунистическую страну.
Ему предстоит поднять экономику государства, но на пути стоят сжатые сроки, глупое начальство и бюрократия.
Томпкинс решает разные менеджерские вопросы и конфликтные ситуации, получает бесценный опыт и делает выводы.
Мы прочли все, но записали самое полезное.
В чем основная сложность для руководителя
Можно безупречно строить диаграммы Ганта и составлять отчеты, но главное, что нужно понять — проекты делают люди. Сосредоточьтесь на них.
Это значит:
Найдите специалистов и подберите задачи, в которых они максимально раскроют свой потенциал.
Создайте обстановку, в которой зародятся доверительные отношения. Сплотите команду и не позволяйте ей распасться в критической ситуации.
Создайте сообщество. Люди подсознательно стремятся к объединению, но сегодня для сообществ остается все меньше места. Часто мы даже не знаем, как зовут наших соседей. Самый простой способ найти свою группу — работа.
Внедрите культ качества работы.
Почему переработки не ускорят сдачу проекта
Многие менеджеры совершают одну и ту же ошибку — давят на подчиненных, чтобы быстрее завершить проект. Они много говорят о техниках, которые повышают производительность, но когда возникают трудности, вынуждают работать сверхурочно.
И вроде логично: больше рабочих часов должны принести больше результатов, но на практике все иначе. Усталость, ошибки и отсутствие творческой энергии снижают производительность.
Что же делать руководителю для повышения производительности отдела:
- если команда не справляется с нагрузкой — расширять штат
- мотивировать
- развивать командные отношения и поддерживать боевой дух
- проводить только важные совещания и отказаться от долгих бессмысленных встреч
- не позволять коллегам работать сверхурочно — переработки только снизят общую производительность
Что делать, если в команде конфликт
Зачастую конфликтные ситуации стараются не замечать. Но более логично признать их существование и найти компромисс.
Мы ошибаемся, когда думаем, что в общем деле не возникают конфликты. Любая организация — сложная структура с множеством отделов и целей. Часто эти цели конфликтуют между собой.
Например, чтобы проджект-менеджер сдал проект вовремя, нужно убедить маркетологов отложить создание новых рассылок. Разумеется, назревает конфликт, но профессионализм здесь ни при чем.
Когда между заинтересованными сторонами начинается спор, ситуация накаляется. Сложно научить сотрудников договариваться — проще найти посредника, который рассудит.
С появлением такого человека ситуация изменится — стороны совместно начнут искать решение.
Этим посредником должен выступать руководитель, а сотрудникам стоит сообщать о конфликте еще до того, как он станет очевидным для окружающих.
На линии огня менеджер должен объяснить, что будет отстаивать выгодные условия для каждого. А также дать понять, что коллеги не враждуют, а находятся по одну сторону. По другую — проблема. Когда ее выявили, остается найти компромиссное решение.
Книгу предоставило издательство МИФ.
Хотите получать дайджест статей?
