Олег Зубченок — вице-президент Нефтегазовой Ассоциации Украины, в которую входят WOG, ОККО, Shell, Socar и другие компании. У него 13 лет опыта в продажах, развитии бизнеса и операционной деятельности.
В программе «Радио MBA» с Даниилом Ваховским Олег рассказал, как правильно выстраивать бизнес-процессы. Публикуем самое интересное.
Любой бизнес грубо можно разделить на проекты и процессы. Проекты — это что-то уникальное, имеющее начало и завершение. А процессы — то, что происходит регулярно, однообразно и бесконечно долго.
Правильные бизнес-процессы описаны и оцифрованы. Желательно по одной методологии, чтобы потом все можно было автоматизировать. Ведь конечная цель — сделать так, чтобы бизнес работал, как часы.
Избавить людей от рутинных задач и дать им больше времени на творчество.
Бизнес-процессы делятся на три вида:
Управляющие: стратегия, корпоративная политика, ценности, миссия.
Операционные: продажи, маркетинг, производство, логистика.
Вспомогательные: бухгалтерский учет, IT-поддержка, HR.
Но в разных компаниях эта картина может меняться. Например, в бухгалтерском консалтинге основные процессы связаны с работой бухгалтеров и обслуживанием компаний, которые заключили с ними договора.
То есть основные процессы — это те, которые создают ценность и приносят деньги. Если вспомогательные можно перевести на аутсорс, то основные всегда остаются внутри компании.
Я подхожу к этому с точки зрения P&L — отчета о прибыли и убытках. Нужно понять, какие процессы на него больше всего влияют — они и будут основными.
Если пройтись сверху вниз, меня в первую очередь интересуют продажи. Ведь от них зависит прибыльность компании.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Люди часто пытаются описать все процессы компании — вплоть до того, что и как доставляют в офис. Но начинать нужно с того, что больше всего отражается на результатах бизнеса. Описывать все подряд не хватит и жизни.
Правда, в некоторых компаниях, например, связанных с безопасностью, нет компромиссов. Там важна каждая деталь.
Это зависит от индустрии и компании. Во многих направлениях работают гибкие подходы, но большинству компаний все же нужны классические бизнес-процессы.
Креативная холакратия на атомной станции наверняка будет неуместной. А вот маркетинговому агентству вполне подойдет.
Описание и визуализация бизнес-процессов работает в обоих подходах. Во многих компаниях только некоторые отделы «летят на Марс», остальные — в «каменном веке». Поэтому им рано стартовать с чем-то активным и креативным. Для начала важно сделать базовые шаги.
Не рекомендую стартапам сразу же заниматься описанием процессов. Для бизнеса важнее генерировать денежный поток, получать прибыль, расширяться, захватывать рынок. А рутинная работа по описанию бизнес-процессов может мешать всему этому.
На стадии роста лучше действовать реактивно:
- появилась проблема
- поняли, как делать не надо
- прописали для понимания процедур
Проактивно заниматься бизнес-процессами стоит тогда, когда компания выходит на более зрелый уровень. Тогда надо серьезнее анализировать расходную часть и совершенствовать процессы до тех пор, пока они не станут лучше, чем у конкурента.
Есть нерушимое правило: после улучшения процесс должен работать лучше. Помогать экономить деньги, зарабатывать или качественнее выполнять работу.
Растет количество жалоб, или они не разрешаются. Можно посмотреть на показатель NPS — насколько клиенты могут вас рекомендовать. Это индикатор — больше или меньше проблем становится.
Постоянные конфликты внутри департаментов. Когда все делается в напряжении и непонятно, чем закончится каждый месяц.
Падают прибыль и оборот. Это самый важный показатель. Если видите, что начали падать финансовые и операционные показатели, — значит есть проблемы с процессами или с рынком.
Две частые ошибки в моделировании бизнес-процессов
Не приоритизируют. Описывают все подряд, не понимая, зачем это нужно и какую выгоду даст. Определите главные процессы и начните с них.
Не считают. Сначала нужно посмотреть на цифры, а потом делать выводы. Не все гипотезы подтверждаются конкретными данными.
Главный плюс налаженных бизнес-процессов
В постсоветских странах актуальна «проблема агента» — когда интересы менеджмента отличаются от интересов собственника. В бизнесе это выражается в том, что менеджеры могут заниматься корпоративным мошенничеством.
Следовательно, они могут саботировать внедрение процессов, чтобы сохранить ручное управление. Когда процессы автоматизированные, прозрачные и диджитализированные, собственник бизнеса может в любой момент посмотреть показатели и задать вопросы.
И тогда менеджменту будет не так уж комфортно отклонятся от задач, которые перед ним поставлены.
Чтобы люди не строили «потемкинские деревни» внутри компании, проводить ревизию самых важных процессов нужно раз в полгода-год. Менее важных — реже, если возникает потребность.
Есть хорошая китайская поговорка: не надо чинить то, что не сломалось. Если по всем показателям видите, что все хорошо, пересмотрите этот процесс через год-два.
Обычно в системных компаниях определяют, какие процессы нужно проверить, во время годового планирования. К тому же, в крупных бизнесах могут быть ситуации, когда во всей группе компаний одновременно внедряется что-то большое и сложное.
Тогда так и планируют: условно, внедряете что-то в первом квартале, тогда в третьем-четвертом проверяете, все ли хорошо.
Послушать весь подкаст можно здесь.
Хотите получать дайджест статей?
