Гай Кавасаки — основатель венчурной компании Garage Technology Ventures, которая специализируется на технологичных стартапах Кремниевой долины. Был главным евангелистом Apple и советником подразделения Motorola в Google.
В своей книге «Стартап по Кавасаки. Проверенные методы начала любого дела» венчурный капиталист рассказывает, как запускать, развивать и монетизировать новый бизнес.
Публикуем несколько советов о том, как нанимать людей.
Нанимая человека, ответьте на три вопроса
Способен ли кандидат делать то, что вам нужно?
Верит ли он в то, чем вы занимаетесь?
Вызывает ли он доверие?
Получаете три «да» — берите, нет — ищите дальше.
Но чтобы объективно ответить на эти вопросы, придется потрудиться. Не просто изучить резюме и провести собеседование, а реально проанализировать каждого кандидата.
Почему это важно? Стартап — сложнее обычного бизнеса. Ситуация в нем более шаткая, а вызовы — куда глобальнее. Следовательно, сотрудникам нужно быть на такой же «волне».
«Работа над стартапом — все равно что заплыв на дальнюю дистанцию: выиграть способен только самый сильный и выносливый», — пишет Кавасаки.
Как оценивать кандидатов
Не зацикливайтесь на образовании, опыте и недостатках кандидата. Это важные детали, но порой их нужно игнорировать. Почему?
#1.Образование
Не факт, что «дипломированные специалисты» умеют хорошо работать. У многих инженеров, создававших Macintosh, не было дипломов.
У Кавасаки тоже были трудности с образованием — бросил юрфак, а в бизнес-школу Стэнфорда не взяли. Но это не помешало ему работать в Apple и Google.
#2. Опыт работы
Допустим, ваш кандидат работал в стартапе, который добился успеха. Но откуда вы знаете, что он причастен к этому успеху? Или еще лучше: он сотрудничал с крупными корпорациями по типу Google или Facebook.
Это не показатель, ведь работа в стартапе сильно отличается. Возможно, человек привык к комфорту и стабильности, а вы, скорее всего, не сможете это гарантировать.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Еще популярная тема — положительно реагировать на опыт работы в компании, которая обанкротилась. На ошибках ведь учатся, после такого человек усвоил, как делать не нужно. Но вы не знаете наверняка. Может, он напрямую виновен во всех факапах и никаких выводов не сделал.
Не показатель — опыт работы на аналогичных должностях. С одной стороны, все полученные знания могут пойти на пользу, с другой — сыграть злую шутку. Например, человек будет мнить себя экспертом и знать, как «принято» делать. Такой подход сложно искоренить.
#3. Недостатки
У многих крутых специалистов есть слабости. Стив Джобс, например, не умел сопереживать. А Билл Гейтс не силен во всем, что связано с внешним видом его продуктов. Но не отвергать же всех «джобсов» и «гейтсов», которые хотят работать в вашем стартапе.
Вот простой тест, как оценить недостатки.
Ответьте на два вопроса:
- oни мешают его работе?
- oни заметнее его достоинств?
Если получаете два «нет» — можно брать.
Три правила удачного собеседования
#1. Встречайтесь с кандидатами сами. В больших корпорациях этим занимаются эйчары, а в стартапе это лучше делать основателю. Он знает, какие люди вольются в его бизнес.
#2. Моделируйте конкретные рабочие ситуации. Чтобы понять, сможет ли человек выполнять свою работу, не стоит прямо об этом спрашивать. Придумайте задачу и послушайте, как он будет ее решать.
Например, если собеседуете маркетингового директора, спросите, как он будет выводить продукт на рынок и какое рекламное агентство привлек бы.
#3. Заранее проверяйте рекомендации. Многие делают это после собеседования. Это неправильно: так вы подтверждаете свое уже сложившееся мнение. Лучше изначально по максимуму разузнать все о человеке, а потом встречаться с ним.
Зачем нужны рекомендации
Рекомендации формируют полную картину того, что из себя представляет кандидат. Если качественно к ним подойти, можно понять, сработаетесь ли вы. Главное — не ограничивайтесь людьми, которых советует сам соискатель. Можно в том же LinkedIn найти его бывших коллег.
Кавасаки говорит, что в идеале общаться с двумя подчиненными кандидата, двумя коллегами, двумя руководителями и двумя клиентами. Также можно узнать мнение инвестора компании, в которой он работал.
О чем с ними говорить? Помимо вопросов о личных качествах и заслугах в компании, спрашивайте более конкретные вещи. Например, как он общается с другими людьми и какие навыки ему нужно прокачать.
Самый важный вопрос — «Хотели бы вы, чтобы этот человек снова работал в вашей компании?». Ответ покажет, насколько его ценили.
Почему наем — не всегда успех
Бывает, находите человека, он подходит вам по компетенциям, нанимаете его. Кажется, дело сделано, но не стоит расслабляться. Кавасаки рассказывает поучительную историю, которая произошла в его компании.
Однажды в Garage наняли известного инвестиционного банкира. Ранее он работал в крупной компании, откуда его удалось переманить. Долго уговаривали, несколько раз обсуждали трудовой контракт и предложили зарплату выше. Он согласился и перешел.
Вскоре приступил к работе. Несколько дней приходил в офис и «заболел». Чуть позже ночью прислал письмо с заявлением об увольнении. Оказалось, он ушел к одному из бывших клиентов, а через пару месяцев вернулся на старую работу.
Хотите получать дайджест статей?
