cover
Артем Кромочкин:
«Если владелец развивает бизнес сам — к серьезному росту это вряд ли приведет»

Кто такой директор по развитию и чем он занимается.

author

Экс-директор по развитию Яндекс.Таланты, Руководитель категории в Аvito.

Артем Кромочкин руководит сервисом Domofond.ru и категорией краткосрочной аренды в Avito. Был директором по развитию сервиса «Яндекс.Таланты». Занимался региональной экспансией в такси Gett и купонном сервисе Vigoda.ru, был коммерческим директором в компании грузоперевозок Deliver.

Каждый раз — выводил компании на новый уровень прибыли и развития.

Артем рассказал, кто такой директор по развитию и поделился яркими кейсами успешных стратегий.

Как стать директором по развитию

Владелец сам может развивать бизнес и заниматься операционной деятельностью компании. Но к серьезному росту это вряд ли приведет.

Как только все рабочее время собственника начинает уходить на операционку — сразу (а лучше чуть раньше) пора искать директора по развитию. Им могут стать:

, иконка 1

- директор по продажам

руководитель отдела маркетинга и PR

финансовый директор с опытом операционного управления

Директор по развитию будет формировать стратегию по развитию и реализовать ее, растить прибыль и долю рынка компании. В это время собственник становится визионером, задает общий вектор, ищет новые направления и привлекает стратегических инвесторов.

На старте директору по развитию нужно разобраться в:

, иконка 1

- структуре компании

финансовых и операционных бизнес-показателях

ресурсах ожиданиях стейкхолдеров

Придя в Яндекс, сначала я вник в текущее положение дел в проекте: от структуры клиентского портфеля до планов продуктовой разработки. Вместе со стейкхолдерами мы определили средне- и долгосрочные планы.

Только после всего этого сформулировал гипотезы и начал выстраивать стратегию развития проекта.

, иконка 1

13 мудрых мыслей основателя Alibaba Group — Джека Ма.

Риски в процессе развития

Бизнес должен развиваться. Даже в самые лучшие для компании времена есть риск, что появится сильный конкурент или продукт-альтернатива с лучшим соотношением цены-качества. Законодательная база, влияющая на ваш бизнес, также может измениться.

Чтобы не оказаться за бортом из-за резких перемен, компаниям нужны новые точки роста: выход в новые регионы, новые сегменты, запуск новых продуктов или новых направлений.

Рисков развития много. Самые частые:

, иконка 1

- существенное отклонение от планов

несовершенные бизнес-процессы

недостаточная компетентность команды

нехватка ресурсов (финансов, сотрудников)

неспособность удовлетворить новый спрос

Когда мы запускали Gett в России, то не смогли сразу же удовлетворить новый спрос. Сервис настолько понравился клиентам, что очень скоро нам стало не хватать водителей. Они должны были не только знать город, но и разбираться в приложении Gett и соответствовать стандартам сервиса.

Решение: я разработал и внедрил систему обучения водителей. С ней мы смогли выводить на линию сотни новых сотрудников в день.

На старте роста Deliver обнаружилось, что многие процессы тормозятся, потому что нет правильных процедур — налицо было несовершенство бизнес-процессов.

Решение: быстро ввели схемы работы с клиентами и дебиторской задолженностью, а также правила, по которым согласовывались отсрочки платежей, договоров, тарифов для клиентов.

В Deliver мы хотели работать с самыми крупными отправителями грузов в каждом городе. Но возникла проблема, из-за которой мы сильно отклонились от планов.

Кто такой директор по развитию и чем он занимается. 0

У нас было два типа перевозок: внутригородские на маленьких машинах (невыгодные для нас) и междугородные на большегрузах (выгодные). Крупные клиенты покупали большой объем перевозок внутри городов, а большегрузы не заказывали.

Решение: запустили «пакетные предложения» — клиенты покупали оба типа перевозок в комплекте. Так мы вышли на целевые показатели по прибыли.

О стратегии компании

У каждой компании есть цели, например:

, иконка 1

- стать лидером рынка

увеличить прибыль

диверсифицировать риски

найти альтернативные источники дохода

изменить восприятие бренда

Чтобы реализовать их, нужны стратегии — подходы для развития, увеличение выручки и доли рынка с учетом положения и ресурсов компании.

Есть три основных типа стратегии:

Корпоративная — она касается ценностей, финансовых и операционных целей.

Например, компания Google держала фокус на том, чтобы быть лидером в веб-рекламе и поиске (это большая часть ее доходов). Но сейчас пользователи переходят с десктопов на мобильные устройства и голосовые помощники конкурентов — показывать рекламу им уже сложнее.

Google пришлось изменить стратегию развития: сейчас она хочет интегрировать ИИ во все продукты, чтобы пользователи получили максимум от комбинации поискового движка и голосового помощника.

Функциональная — ориентирована на тактические шаги в маркетинге, финансах, производстве, продажах и разработке для поддержки конкурентной стратегии.

Конкурентная — меры по усилению или сохранению позиций в отрасли. Эта стратегия может быть наступательной или пассивной.

Наступательная может выражаться в:

, иконка 1

стратегии окружения — компания накапливает сильное преимущество, после выходит на рынок и забирает существенную его долю

фронтальной атаке — прямая конкуренция «лоб в лоб»

фланговой атаке — определение слабых сторон конкурентов и удары именно в них

и других

Например, BMW выпустил BMW Х6, и очень скоро Mercedes представил аналогичный по характеристикам автомобиль — это фронтальная атака. Если PepsiCo запустила позиционирование или новый вкус, от Coca-Cola стоит ожидать аналогичных действий — это борьба бюджетов.

Пассивная стратегия бывает четырех видов:

, иконка 1

- франшиза

сохранение доли рынка

выбор ниш, куда не заходят крупные игроки

соучастие (сотрудничество с крупным бизнесом)

Вместо того, чтобы толкаться локтями и конкурировать в лоб, можно упаковать бизнес-идею во франшизу и так ее развивать (Dodo Pizza). Или выбирать рыночные ниши, малоинтересные крупным игрокам («ВкусВилл»).

, иконка 1

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Компания может внедрять наступательную и пассивную стратегию одновременно.

Например, Zara фронтально конкурирует с основными игроками (H&M, M&S). Кроме этого, суперактивно реагирует на тренды: в Zara 1 400 дизайнеров по всему миру, и она может выпускать новую коллекцию за три недели (остальные — за 4–5 месяцев). Это удар по слабому месту конкурентов.

Более того, компания запустила Zara Home — бренд товаров для дома — и осваивает дополнительную нишу.

Знаковые кейсы из практики

Кейс #1. Gett. Как справились с недоверием водителей

В 2015 году Gett выходил в города-миллионники. Я запускал Новосибирск — третий самый крупный город после Москвы и Питера в России. Мы просчитали тарифы, определили район, в котором будем запускать рекламную акцию, я подключил водителей, подписал партнеров, сделал анонс.

После запуска спрос рос кратно каждый час. Но водители упорно не брали заказы, хотя все были на линии.

Кто такой директор по развитию и чем он занимается. 1

Я начал обзванивать их и выяснять, почему. Причиной были:

Сомнения. На старте мы запустили акцию: любая поездка в центре города стоила пассажиру 49 рублей, но водителю мы пообещали доплатить до 200. Тогда это было маркетинговым ноу-хау.

За среднюю поездку в этой локации водители получали 180 рублей, и +10% им было бы выгодно. Мы переводили деньги таксопарку по безналу, а он рассчитывался с водителями.

Но те не верили, что мы будем доплачивать. Как это, он берет 49 рублей, а потом какая-то израильская компания добавляет?

Разный подсчет. Зная среднюю продолжительность поездки в одном секторе, мы подсчитали, что заказ будет стоить +−180 рублей. Но водители считали по-другому: брали максимальное расстояние, из одного угла сектора в противоположный. Такие поездки им, конечно, были невыгодны — но эти заказы и приходили редко.

Чтобы переломить ситуацию:

, иконка 1

Договорились со всеми партнерами-таксопарками о выплате им аванса. Кроме того, они должны были рассчитывать водителей после каждой смены. 

Подняли выплату до 300 рублей, чтобы создать вау-эффект.

Мы повысили степень доверия у водителей, заработало «сарафанное радио» — они начали рассказывать друг другу, что есть суперсервис, где много заказов и высокие выплаты.

За короткий срок подключили практически всех водителей в городе и не оставили ни одного главному конкуренту — «Яндекс.Такси». В Новосибирске он не мог запуститься еще пять месяцев.

Кейс #2. Deliver. Как перевели заказчиков на приложение.

Грузоперевозки — консервативная отрасль, она медленно принимает технологические новшества. Deliver разработал удобный сервис для грузоотправителей, в котором можно за пару часов найти фуру через смартфон или десктоп. Но компании предложение не поняли.

Мы старались перевести всех клиентов на использование сервиса сразу. Но они продолжали искать машины по телефону, электронной почте и даже ICQ — хотя это было в 2016 году. Мы объясняли преимущества, но без результата.

Вместо того, чтобы пойти от боли клиента и на старте показать ценность сервиса, а уже потом стимулировать переход на него (скидками, например), мы просто пытались заставить клиентов им пользоваться, не предлагая альтернатив. В итоге мы исправились, но потеряли время.

Вывод: задачу разработке нужно ставить только в случае, если гипотезы подтверждаются. Придумывая классную идею, в первую очередь идите на рынок — проверять, насколько люди готовы купить решение. Спрашивайте, сколько они готовы платить. Услышьте клиента, потом делайте для него продукт — а не наоборот.

Яркий кейс успешной стратегии

Жидкое мыло, которым мы пользуемся в ресторанах и гостиницах, получило распространение в 1970-х годах в США. Это случилось благодаря американскому бизнесмену Роберту Тейлору — он придумал использовать мыло в жидком виде с дозатором.

Само жидкое мыло изобрел Уильям Шепард и запатентовал его еще в 1865 году. Пользоваться им было неудобно, поэтому оно не получило признания. Новый патент на продукт Тейлор получить не мог — оставалось «брать рынок» сочетанием мыла и удобной упаковки.

Кто такой директор по развитию и чем он занимается. 2

Баночки с помпой-дозатором к 70-м годам в США производили сразу несколько фабрик — для крупных брендов косметики. Если бы Тейлор выпустил свой продукт на рынок стандартно, сильные конкуренты сразу бы его скопировали. Нужно было отобрать у них такую возможность.

Тейлор пошел на коммерческий риск: заказал баночки с дозаторами для мыла на $12 млн — астрономическую сумму. Он выкупил весь производимый объем этой упаковки на несколько лет вперед. Теперь конкурентам было бы просто не в чем выпускать такое же мыло.

Холодный расчет сработал. Люди активно покупали удобную упаковку с жидким мылом. Когда она стала доступной и конкурентам, бизнес Тейлора уже процветал. Он продал компанию Softsoap концерну Colgate-Palmolive за сумму, во много раз большую, чем стартовые инвестиции.

Стратегия Тейлора — пример конкурентной стратегии окружения. Выявив слабые стороны противников, компания накапливает преимущество и выходит на рынок со своим продуктом, не оставив крупным конкурентам шансов.

Последние материалы
Ближайшие курсы
image Тактический маркетинг
база знаний каждого маркетолога
image Построение бизнес-процессов
от ручного управления к компетентным процессам
image Коммерческий директор
о прибыли и росте
mail
Подпишитесь и получайте лучшие материалы от LABA
photo
Артем Кромочкин
Курс
Директор по развитию бизнеса
28 ноября - 16 января
  • финансы, маркетинг, логистика, продажи
  • региональная экспансия
  • конкурентная борьба
  • лайфхаки и инсайты профессии
записаться