Дэниел Гоулман — американский ученый-психолог и журналист, более 25 лет изучает эмоциональный интеллект. Он исследовал стили управления в крупных организациях, включая IBM, PepsiCo и UNICEF.
И убедился: чтобы эффективно управлять командой, быть профессионалом недостаточно. Нужно быть эмоциональным лидером.
Вместе с коллегами Гоулман изучил больше 500 моделей управленческих навыков и вывел принципы развития эмоционального лидерства. Об этом рассказывает в книге «Эмоциональный интеллект лидера», которая вышла в издательстве «Наш Формат».
Делимся самым интересным.
#1. Будьте наставником, а не надзирателем
Интересуйтесь, каких профессиональных успехов хотят достичь ваши сотрудники, а не только контролируйте выполнение рабочего плана. Это поможет развить взаимопонимание в коллективе.
Что делать:
- узнавайте о целях и мечтах сотрудников, помогайте на их основе построить карьерный план
- делегируйте важные задания — показывайте, что доверяете не только рутинную работу
- терпеливо относитесь к промахам — коллеги не должны бояться ошибок
Если сотрудники чувствуют заинтересованность и сопереживание лидера, у них появляется мотивация придерживаться высоких стандартов. Они хотят достичь лучших результатов не из-за страха перед начальником, а из-за преданности и благодарности ему.
Именно так произошло с Шелли Лазарус, которая 30 лет руководила рекламным агентством Ogilvy & Mather после ухода его основателя.
Когда она пришла в компанию, ее удивил подход Огилви к коллегам — он не просто спрашивал их о текущих делах, а узнавал о планах, мечтах и ценностях. Как призналась потом сама Лазарус, такая менторская связь мотивировала ее работать в агентстве.
#2. Развивайте демократию
Вы не построите успешный бизнес, если сидите за закрытыми дверьми кабинета. Не будьте всевладным начальником, который «знает, как лучше». Станьте лидером, который прислушивается к подчиненным.
Демократический стиль управления помогает собрать больше полезных идей для развития компании. А иногда даже спасти ее от краха.
Так случилось с IBM. В 1993 году компания была в кризисе — убытки составляли $8 млрд. Когда гендиректор IBM ушел с поста, ни один из руководителей из области IT не проявил интерес к компании.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
И тогда акционеры обратились к человеку не из отрасли — менеджеру Луису Герстнеру.
Главной опорой Герстнера стали сотрудники, которые много лет работали в компании. Он понимал: есть специалисты, разбирающиеся в IT гораздо лучше его. И для успеха компании нужны их идеи.
Герстнер не боялся обращаться к подчиненным за советами. Он сделал ставку на командную работу. И это принесло результат: за годы управления Герстнера капитализация IBM выросла с $29 до $168 млрд.
#3. Создавайте комфортную среду
Развивать лидерские навыки можно только в комфортной среде, где все друг другу доверяют. На это есть две причины:
- если вы в стрессе, срабатывает защитная реакция — вы не практикуете новые подходы для решения задач, а полагаетесь на проверенные
- из-за стресса мозг вырабатывает кортизол, который разрушает клетки гиппокампа, а они важны для обучения новому
Создайте пространство для экспериментов с коллегами, где вы сможете обсуждать проблемы компании и свое развитие в ней. Один из вариантов — внутренние сообщества сотрудников одного уровня.
Например, в начале 1990-х женщины-партнеры международного консалтинга PwC создали группу, где обсуждали, как управлять бизнесом в индустрии, где доминируют мужчины.
Они собирались раз в месяц и говорили о карьерных планах, стратегиях, успехах и неудачах в управлении. Обсуждали новые идеи и экспериментальные решения перед тем, как реализовывать их на практике.
#4. Настройте команду на одну волну
Создайте условия, в которых каждый сможет проявить лидерские навыки. Один из инструментов для этого — коллективные программы обучения.
Принципы реализации программ обучения:
- программа должна быть стратегической — рассчитанной на несколько месяцев
- учиться новым навыкам нужно на реальных проблемах компании
- во время обучения сотрудники должны быть частично освобождены от своих обязанностей, ведь это тоже работа
По этому пути пошел операционный менеджер производителя химтоваров Huntsman Tioxide Розано Саад. Компания была убыточной четыре года и показывала худшие финансовые результаты из всей группы корпорации Huntsman Corporation.
Саад предложил команде менеджеров пересмотреть курс развития компании, но перед этим пройти общую программу обучения.
Менеджеры не только осваивали новые стандарты работы, но и изучали стили управления, принципы развития лидерских навыков и форматы коммуникаций в команде.
Спустя два года обучения Huntsman Tioxide стала образцом для руководителей других компаний корпорации — тут начали проводить ознакомительные экскурсии для коллег, чтобы показать изменения. На третий год обучения компания стала одной из самых успешных в корпорации.
#5. Показывайте, что каждый сотрудник — важный
Эмоциональный лидер не просто поддерживает коллег — он помогает им понять смысл работы. Каждый сотрудник должен видеть и осознавать результаты своих стараний. Для этого каждому нужно показать важность его роли.
Лучше всего тут помогает работа в поле. Этот метод использовала Моника Шарма, когда стала главой проекта UNICEF по вакцинации детей в Индии. Она придумала схему, по которой каждый из 400 сотрудников офиса должен был посетить сельские больницы.
Шарма хотела показать: ее сотрудники — не просто бухгалтера, секретари и ассистенты, а сопричастные к спасению детей.
Особенно показательна история водителя проекта. Его обязанностью было просто привозить сотрудников UNICEF в больницы. Но после первого посещения он стал больше общаться с врачами и родителями детей.
Так понял важность вакцинации и включился в процесс не только как водитель: помогал в больнице и подбадривал родителей, которые опасались вакцинации.
#6. Говорите с командой о культуре
Иногда развитие бизнеса блокирует культура компании. Поэтому важно говорить с коллегами о том, что их не устраивает во взаимоотношениях в команде.
Когда в одном из подразделений американского банка Merrill Lynch начался кризис, к решению проблемы привлекли директора по лидерству. Он инициировал опрос менеджеров. Спрашивал:
- какие у них взаимоотношения с коллегами
- какие есть привычки в коллективе
- как они расценивают атмосферу в команде
- какие стили лидерства в команде поощряются, а какие — нет
Опросы показали: поскольку основной ценностью банка является развитие дружелюбной коммуникации с клиентами, то и внутри команды были теплые отношения.
Плюс ситуации: в команде крепкие отношения, основанные на доверии.
Минус: менеджеры не решаются указывать подчиненным на ошибки и закрывают глаза на их промахи.
В банке это пытались компенсировать системами контроля работы, но сотрудникам нужен был честный фидбек.
На основе результатов опроса в Merrill Lynch разработали программу обучения менеджеров. Их учили новым стилям управления и тому, как давать и получать обратную связь. Через пару лет 40% людей, которые первыми обучались по программе, получили повышение.
Хотите получать дайджест статей?
