5 советов, как сделать из команды коллективного гения | Образовательная платформа LABA (ЛАБА)
Журнал

Поиск

5 советов, как
сделать из команды
коллективного гения

Опыт Pixar, Google и Pentagram.

photo5e21c7947a700.png

Почему одни компании инновационно развиваются, а другие пасут задних?

Профессор Гарвардской бизнес-школы Линда Хилл говорит: дело не в таланте отдельных сотрудников, а в способности лидера создать условия, в которых раскроется коллективный гений команды.

Вместе с коллегами Хилл изучала работу менеджеров крупных компаний: Pixar, Google, Pentagram. Как создавать продуктивную среду для инноваций, они рассказывают в книге «Командная работа», которая вышла в издательстве «Наш формат».

Делимся самым интересным.

 

 
#1. Не соглашайтесь на компромиссы

Хилл выделяет три модели решения рабочих проблем:

 

иконка 1

- лидер навязывает решение и все с ним соглашаются

команда приходит к компромиссу и выбирает один вариант

в ходе обсуждений и творческих столкновений команда объединяет вариант А и Б, чтобы создать улучшенный вариант В

 

Третий вариант — путь к инновациям. Они рождаются не в результате компромиссного или дружеского сотрудничества, а благодаря активным творческим дискуссиям. Отказ от споров и конфликтов сдерживает свободный поток идей.

 

Не выбирайте лучшее из двух плохих решений — обсуждайте идеи, пока не найдете достойный вариант.

 

Так в Pixar появился принцип: ни одна часть фильма не готова, пока не готов весь фильм. Все можно изменить даже на финальной стадии, если это улучшит качество ленты. Принцип сформировался во время работы над фильмом «История игрушек 2», который создавался по заказу Disney.

Творческая группа постоянно вносила изменения в сценарий и графику, но результат ее не устраивал. Сроки Disney поджимали — до премьеры оставалось девять месяцев.

Опыт Pixar, Google и Pentagram. 0

На одной из встреч группе предложили определиться с центральной идеей и с этого момента ничего не менять. Но режиссер Джон Лассетер не соглашался на компромисс — он решил отказаться от первого сценария и полностью переделать работу.

Лассетер считал, что нужно прорабатывать новые идеи, пока вся команда точно не поймет, что это оно. Группа уложилась в сроки и через девять месяцев презентовала фильм. Его сборы были даже выше, чем у первой части.

 

 
#2. Будьте открытыми

Сотрудники не боятся брать ответственность за решения, если знают, что лидер им доверяет. Начните открытый и честный диалог, чтобы коллеги могли высказывать свое мнение. Если сотрудники знают, что им доверяют, страх ошибок не блокирует их креатив.

 

иконка 1

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

 

Основательно подошли к вопросу доверия в индийской IT-компании HCL. Когда она перестала успевать за изменениями на IT-рынке и начала терять клиентов, на пост гендиректора пригласили менеджера Винита Найяра.

Он побывал в офисах и понял: сотрудники боятся брать на себя ответственность, поэтому не предлагают новые решения и ждут, пока идеи спустят сверху.

Найяр решил поменять стиль руководства — поставить сотрудников на первое место, чтобы они стали источником инноваций. Он запустил внутреннюю кампанию «Сначала сотрудники, потом клиенты», которая включала несколько инициатив:

 

иконка 1

Информационный онлайн-центр, где каждый мог поставить любой вопрос о компании. Вопрос закрывался только после того, как сам сотрудник подтверждал его решение.

Портал «Мой детальный план», на котором менеджеры HCL публиковали свои рабочие планы. Они были доступны всем другим менеджерам — коллеги могли внести свои идеи или предложить подключиться к проекту.

Онлайн-платформа iGen для решения стратегических проблем компании. Каждый мог подать свою идею с подробным планом реализации и финансовыми прогнозами.

 

Эти инициативы позволили сотрудникам почувствовать, что их мнению доверяют и на их идеи рассчитывают.

За 8 лет руководства Найяра HCL в шесть раз увеличила доход — до $4,7 млрд. Штат увеличился с 26 до 85 тыс. А Fortune назвала HCL «компанией с самым современным управлением».

 

 

#3. Не переставайте экспериментировать

Если представить схему рождения инноваций, условно она выглядит так:

 

иконка 1

1. эксперименты с новыми идеями

2. анализ результатов экспериментов

3. подстраивание следующих действий под полученные знания

 

Схема может повторяться много раз — чем больше экспериментов, тем выше шансы на успех. В этом убедился первый руководитель eBay Germany Филипп Юстус.

Когда менеджер возглавил немецкое подразделение, оно сильно уступало американскому по объему продаж и количеству пользователей.

Площадка была ограничена в масштабных действиях, потому что стратегическую политику определял офис в США — через него проходили утверждения всех изменений.

И тогда в eBay Germany решили экспериментировать с микропроектами. За первые два года тут реализовали более 80 идей, среди которых:

 

иконка 1

- мобильное приложение eBay Germany

функция «Купить сейчас», которая позволяла покупать товар по фиксированной цене

EasyLister — помощник для размещения товаров

 

Благодаря экспериментам eBay Germany завоевала репутацию одного из самых инновационных подразделений. За два года количество зарегистрированных пользователей выросло до 24 млн, а площадка стала вторым рынком eBay по объему продаж.

 

 
#4. Ищите баланс между свободой и ограничениями

Задача лидера — не показать сотрудникам дорогу, а создать условия, чтобы они сами на нее вышли.

Вы неправильно используете свой талант лидера, если говорите коллегам: «Вам нельзя это делать». Правильное использование таланта — баланс между свободой и контролем, чтобы не ограничивать в действиях и не допускать хаос.

Так делают в Google. Когда в корпорации возникла необходимость создать новую систему хранения данных, сформировались две команды инженеров:

 

иконка 1

«Большой стол» — предлагали усовершенствовать существующую систему.

«Построить с нуля» — планировали создать новую систему.

 

Вице-президент по технологическим вопросам Билл Кафран позволил командам уделять все рабочее время на решение проблемы.

Каждые шесть недель он анализировал их результаты, но не говорил, куда двигаться дальше или что можно было бы изменить в проектах. Он не устраивал прямых дебатов и не рассказывал группам о результатах коллег — это могло повлиять на творческий процесс.

Опыт Pixar, Google и Pentagram. 1

В финале приняли решение команды «Большой стол», оно отвечало текущим запросам Google в хранении данных. Но наработки команды «Построить с нуля» не отбросили. Их систему запустили в полурабочем состоянии, чтобы инженеры увидели свои промахи.

Кафран понимал, что объемы данных Google будут расти и вскоре понадобится новая система. Поэтому он создал команду, которая занималась ее разработкой и объединил с группой «Построить с нуля». Благодаря опыту прошлых ошибок у них были ценные идеи.

 

 

#5. Придумайте внутренние правила

На первый взгляд, правила и инновации — несовместимые понятия. Но на практике отсутствие внутренних законов компании приводит к хаосу. Каждой команде нужны правила, которые будут структурировать работу. Абсолютная анархия не позволяет создать что-то ценное и долговечное.

Правила понадобились даже в такой творческой среде, как студия независимых дизайнеров Pentagram.

Ее основатели понимали: реализовывать масштабные проекты можно только в сообществе, но в творческой группе всегда высокое напряжение из-за амбиций каждого участника.

Как решить дилемму? Предложить общие правила игры.

В Pentagram прописали такие правила:

 

иконка 1

Чтобы принять нового партнера (так в компании называют дизайнеров), за кандидата должны проголосовать все действующие партнеры. Любой из них может воспользоваться правом вето. Так в команду попадают только те, с кем готовы сотрудничать все.

Если кандидата утвердили, он должен в течение двух лет посетить все офисы Pentagram, чтобы погрузиться в работу каждой команды.

Стратегические решения принимаются при единогласном соглашении всех партнеров. Если группа не пришла к общему решению, его откладывают и пересматривают, пока не достигнут соглашения.

Кадровые решения принимаются на основе финансовых показателей. Ежемесячно готовятся финансовые отчеты и составляется рейтинг партнеров. Если кто-то долго находится в конце списка, его увольняют.

 

Правил придерживались все дизайнеры, независимо от своих достижений, опыта и срока партнерства. Это стало фундаментом для стабильной работы творческой студии.