Дэвид Идельман, Джейсон Хеллер и Стивен Спайтлс написали для mckinsey.com статью о том, каким образом успешные компании развивают сотрудников. Рассказали о процессах и технологиях эффективного внедрения Agile-маркетинга.
LABA публикует дополненный перевод материала.
Agile-ценности в маркетинге
В одном из международных банков не так давно решили проверить, как клиенты отзовутся на новое предложение в email рассылке. Для этого собрали список адресов, почистили его, поработали над текстом и дизайном письма, получили разрешение от юристов.
Спустя 8 недель кампания была готова к запуску.
Сейчас людям нужно 3 секунды, чтобы определить, нравится им сайт или нет, а компания Quicken Loans обрабатывает запросы на ипотеку в течение 10 минут. И если у кого-то уходит 8 недель на тестирование email рассылки, их выбрасывает на обочину.
Несмотря на это, во многих гигантских корпорациях такая медлительность считается нормальной.
Вы наверняка слышали, что маркетологи с помощью цифровых технологий внедряют более эффективные способы реагирования на запросы клиентов.
К примеру, чат-боты (которые используются для разгрузки онлайн-консультантов) обеспечивают простоту взаимодействия, скорость реакции и возможность настройки под пользователя.
Согласно исследованию Forrester Consulting и SAP Hybris, сегодня лишь 16 % маркетологов действительно могут уловить желания клиента и вовремя отправить нужный контент (в том числе коммерческое предложение) с помощью digital-каналов.
Чтобы воспользоваться новыми возможностями цифровых технологий, маркетинговым подразделениям внутри крупных корпораций приходится постоянно ускорять темпы работы.
Другими словами — действовать по принципам Agile. Ведь гибкие методологии лучше всего адаптированы к постоянному развитию технологий и появлению новых средств разработки.
Основные ценности Agile:
люди и их взаимодействие
рабочий продукт
выстраивание партнерских отношений с заказчиком
готовность к изменениям
Agile-подходы в основном построены на концепциях Теории Y, согласно которой люди видят в работе средство для самореализации. Они находят мотивацию, если наблюдают пользу от своей деятельности.
Маркетинг по Agile — это непрерывный поиск новых возможностей и решение задач в реальном времени на основе данных и аналитики. Такой маркетинг построен на принципах оперативного тестирования, оценки результата и быстрой итерации.
Итерация (в латинском iterare — повторять) — короткие циклы работы команды, позволяющие минимизировать риски. Этого удается достичь благодаря тому, что заказчик принимает результаты каждого этапа и сразу озвучивает корректировки.
После завершения определенной стадии деятельности подводятся итоги и собираются новые требования. Затем в план разработки вносятся изменения.
Правильно организованный маркетинговый отдел по Agile будет обрабатывать несколько сотен задач одновременно и еженедельно генерировать множество новых идей.
Многие маркетинговые компании считают, что работают по Agile только потому, что внедрили несколько соответствующих принципов. Это могут быть, например, тестирование, обучение сотрудников и кроссфункциональность команды.
Но если копнуть глубже, станет ясно, что они используют Agile-подходы лишь выборочно и не извлекают для себя полноценной выгоды.
В маркетинговых компаниях зачастую нет собственной службы поддержки, юридического отдела, команды разработчиков или финансистов, что существенно замедляет процессы.
А еще бывает, что такая организация сотрудничает с программистами, у которых свой темп движения, и это также тормозит дело. Проще говоря: если вы не применяете Agile на 100%, вы вообще не работаете по этой методологии.
В 2001 году группой экспертов в США был принят "Манифест гибкой методологии разработки программного обеспечения".
Вот некоторые принципы Agile-манифеста:
Изменение требования заказчика приветствуется даже на поздних этапах работы. Agile-процессы дают возможность применять эти корректировки, чтобы обеспечивать клиенту конкурентное преимущество.
На протяжении всего проекта разработчики и представители бизнеса должны ежедневно взаимодействовать.
В проекте должны принимать участие мотивированные профессионалы. Им необходимо обеспечить поддержку, создать необходимые условия и полностью довериться.
Работающий продукт — это основной показатель прогресса.
Его необходимо выпускать как можно чаще — от нескольких недель до нескольких месяцев.
Очень важна минимизация лишних усилий.
Лучшие решения рождаются у самоорганизующихся команд.
Исполнители должны систематически улучшать свой стиль работы, корректируя его.
Нелегко конкурировать на таком фрагментированном рынке. Многие организации, применяя принципы Agile в работе с отдельными продуктами, увеличили прибыль по ним в 4 раза.
И даже наиболее технологически оснащенные маркетинговые компании, где не так много места для маневра, повышают свой доход на 20-40%.
Agile ускоряет процессы. Маркетинговой компании раньше требовались месяцы, чтобы хорошую идею преобразовать в полноценное предложение клиенту, а работая по Agile, они справляются за 2 недели.
Перевести маркетинг на Agile — задача непростая, но мы расскажем, как это сделать практично и эффективно.
Как собрать маркетинговую команду по Agile
Для эффективной работы Agile-маркетинга нужны определенные условия.
В компании должны четко понимать цели, которых хотят достичь через Agile.
Такой задачей может быть, например, определение, какие сегменты пользователей привлечь или какой путь принятия решения клиентом (customer decision journey) оптимизировать.
Нужно также иметь достаточно данных аналитики и обладать хорошей инфраструктурой автоматизации маркетинга для достижения этих целей. Технологии позволяют фиксировать, собирать и управлять данными из различных платформ; принимать решения, опираясь на прогнозы на каждом этапе.
Кроме того, они дают возможность автоматизировать доставку маркетинговых кампаний по разным каналам; собирать статистику этих кампаний и поведенческие данные пользователей.
Совсем необязательно искать совершенные инструменты автоматизации. Не стоит зацикливаться на этом, чтобы не сместить фокус с главного. Многие компании используют больше сервисов, чем на самом деле нужно.
Для успешного внедрения Agile важно пользоваться идеологической и финансовой поддержкой высшего руководства.
Вы непременно столкнетесь с сопротивлением старой системы, и здесь это содействие станет незаменимым.
Привычные особенности традиционных подходов, которые могут помешать внедрению Agile:
Подчинение руководителю, а не развитие навыков совместной работы.
Индивидуальное финансовое вознаграждение вместо нефинансовой мотивации (естественное желание сотрудника сделать востребованный продукт).
Координация проекта проджект-менеджером и руководителем отдела, а не формирование кросс-организационных команд с общими целями.
В случае проблемы — поиск и наказание виновного, а не противодействие корневым причинам.
Соблюдение сроков и бюджета, а не заинтересованность в поставке ценности бизнеса потребителю.
Коммуникация с помощью документации, а не работа "лицом к лицу".
Еще один важный элемент — это люди.
Тобайас Майер, автор книги "The People's Scrum":
Как мотивировать талантливых людей работать в одной команде и в ускоренном темпе?
Такие личности должны обладать множеством навыков (профессиональных и психологических), не быть скованными своей привычной деятельностью и постоянно находиться в "боевой комнате" (war room).
Цель такой комнаты (разные компании дают ей свое название: "капсула", "племя" и т. д.) — запустить непрерывный цикл быстрых экспериментов, которые повлияют на конечный результат.
Состав команды "боевой комнаты" зависит от задач, стоящих перед ней. Для тестирования со сложной персонализацией потребуются профессионалы с хорошими навыками аналитики.
Если нужно провести множество маленьких тестов для повышения конверсии, имеет смысл набрать хороших UX дизайнеров и талантливых менеджеров проектов.
Из кого бы она ни состояла, Agile-команда должна наладить хорошую коммуникацию с другими сотрудниками внутри компании и иметь инструменты для быстрой связи с ними.
Например, чтобы приобрести маркетинговые активы нужны анализ закупки и разрешение от юридического отдела. В этом случае Agile-группе необходимо связываться напрямую с ответственными лицами из этих департаментов, чтобы в реальном времени обсуждать все изменения.
В одном банке при попытке организовать "боевую комнату" столкнулись с тем, что юридический отдел и управление контролем качества упорно не хотели давать им своих специалистов, а все из-за конкуренции приоритетов.
Но высшее руководство по маркетингу, понимая, что Agile-команда без этих сотрудников не состоится, связалось с начальниками и продавило решение.
Нужных людей из других подразделений лучше определить заранее и заключить с ними так называемый договор о предоставлении услуг, чтобы они в оговоренные сроки отвечали на ваши запросы.
Подобные модели взаимодействия подойдут IT-компаниям, финансовым группам и организациям по управлению рисками.
Коллектив "боевой комнаты" должен быть небольшим, чтобы все его члены сохранили подотчетность друг другу. Оптимально — не более 8-12 человек.
Джефф Безос, американский предприниматель и основатель Amazon.com, в шутку называл их "командами двух пицц" — именно столько для них будет достаточно.
Хороший скрам-мастер должен иметь опыт в Agile, своего персонального ассистента и вести за собой коллектив.
Он устанавливает приоритеты и гипотезы для команды, управляет невыполненными задачами, выбирает ресурсы для их реализации и руководит "спринтами" (рабочие циклы длительностью до двух недель).
Организация "боевой комнаты" в Agile требует по-новому подходить к сотрудничеству с внешними агентствами и укреплять ресурсы в закупке медиа, креативном и UX дизайне и аналитике.
Работа в темпе Agile будет вмешиваться в привычные ритмы компании. Но опыт показывает, что как только произойдет синхронизация, повысится эффективность, и эти изменения себя оправдают.
Руководство маркетинговой организации должно держать пульс на происходящем в "боевой комнате", но делать это умеренно — не чаще, чем раз в 3-4 недели.
Автоматизированные таблицы ключевых метрик помогут сохранить прозрачность перед начальством.
Читая о том, как работают команды в "боевых комнатах", можно подумать, что концепция Agile включает только прямой маркетинг.
Но Agile также положительно влияет на развитие продукта, смешанный и бренд-маркетинг за счет регулярной обратной связи, проведения тестов, итерации идей, коммуникации с рынком и быстрого развития влиятельности торговой марки.
Пошагово о том, чем занимается команда Agile
Налаживает работу с руководством компании и задает ожидания от команды
Как только коллектив "боевой комнаты" в сборе, ему нужно поработать с высшим руководством организации и другими заинтересованными лицами. В итоге у всех должно сложиться единое понимание, к каким целям ведет инициатива.
Затем сотрудники "боевой комнаты" проводят совещание для "разбора полетов", в котором необходимо объяснить, что старые нормы больше не действуют.
Нужно четко донести культуру и ожидания в Agile:
глубокое и непрерывное сотрудничество
ускоренный темп
забыть о привычных правилах
быстро ориентироваться при неожиданном развитии событий
стремиться к простоте
опираться на факты; подотчетность
и самое главное — решения, ориентированные на клиента
Анализирует данные, чтобы видеть все возможности
На второй день команда должна полноценно работать. Сначала берут целевую аналитику и извлекают из нее инсайты, чтобы увидеть проблемы, возможности и пути принятия решений клиентами и лидами.
Ежедневно утром проводятся стендапы, где каждый член группы информирует, что сделано вчера и что планируется сегодня. Так закрепляется подотчетность, ведь каждый участник команды дает обещание другим и на следующий день должен будет рассказать о своих результатах.
Разрабатывает тесты и определяет порядок их проведения
На выявленную проблему или возможность коллектив выдвигает предложение, как можно ее решить и как потом тестировать результативность. Для каждой гипотезы команда придумывает метод проверки и определяет ключевые метрики — KPI.
Как только список потенциальных тестов составлен, устанавливают порядок их проведения. При этом стоит руководствоваться двумя критериями: потенциальным влиянием на бизнес и сложностью внедрения. Приоритетные идеи ставят вверх списка и проверяют в первую очередь.
Проводит тестирование
Во время одно- или двухнедельных спринтов команда тестирует, как работают новые методы. Например, повлекли ли за собой обновленная кнопка призыва к действию или предложение определенному сегменту приток клиентов банка, заполнивших форму на получения кредита онлайн.
Коллектив должен действовать продуктивно — несколько встреч, очень коротких и по сути. Это необходимо для того, чтобы давать хорошую выработку, непрерывность рабочих потоков и быстрое утверждение новых идей.
Одна группа в Европейском банке еженедельно проводила системные медиа тесты всех категорий и по их результатам регулярно перераспределяла расходы. Им удалось повысить конверсию в 10 раз.
Итерация идей
Команде нужны безупречные механизмы контроля над тестированием, чтобы оперативно делать отчеты по каждому тесту. Скрам-мастер обычно проводит сессии для разбора результатов проверок.
На них решают, как применить успешные тесты в более крупном масштабе, адаптироваться к обратной связи и убрать неэффективные проверки — и все это в сжатые сроки.
В конце каждого спринта коллектив "боевой комнаты" подводит итоги, чтобы внедрить новые уроки и рассказать о результатах всем заинтересованным лицам. В зависимости от показателей тестирования в предыдущем цикле, скрам-мастер корректирует приоритеты и прорабатывает возможности на следующий.
Как внедрить Agile в масштабах компании
Одна полноценно работающая команда "боевой комнаты" — это хорошо, но главная задача в том, чтобы вся маркетинговая компания заработала по Agile. А это требует времени и ресурсов.
Глава Сбербанка России Герман Греф:
Первый шаг в перемасштабировании — это чтобы вам поверили. По мере того, как коллектив "боевой комнаты" будет проводить тестирования, результаты Agile-практик создадут себе репутацию внутри организации.
К примеру, на каждый результативный тест команда дает прогноз влияния и составляет бриф в рамках компании, рекомендуя установить ряд правил, регулирующих бизнес-деятельность и инициативы.
При этом нужно предварительно изучить, как это работает в более широком масштабе.
Когда вам верят, проще добавлять новые Agile-группы. Одна крупная розничная сеть расширила масштаб до 13 работающих параллельно команд "боевой комнаты".
По мере того, как организации прибавляют новые "боевые комнаты", важно, чтобы каждая из них была сконцентрирована только на одной цели, продукте или сервисе, в зависимости от приоритетов бизнеса.
К примеру, некоторые компании создают одну команду для работы на привлечение клиентов, а другую — на перекрестные и допродажи существующим заказчикам. В других организациях такие группы фокусируются на разных продуктах, сегментах покупателей или развилках на пути клиента.
Мы рекомендуем добавлять Agile-команды по одной и только после того, как предыдущая уже начала функционировать полноценно.
Когда число таких групп растет и их возможности увеличиваются, можно потихоньку расширять фокус их деятельности — чтобы они обновляли правила ведения бизнеса и работали вопреки существующим порядкам.
Такой системный подход не просто поддерживает каждую новую команду после запуска. Он также позволяет бизнес-лидерам разработать таблицы метрик, которые дадут возможность следить за эффективностью отдельных групп.
"Командный пункт" помогает правильно распределить ресурсы, знакомиться с лучшими практиками и бороться с бюрократической системой. При такой расстановке сил он даст новые возможности и ускорит темпы работы в маркетинге, при обслуживании клиентов, в аналитике, закупках.
Одна американская розничная сеть организовала у себя "командный пункт" по Agile-маркетингу с несколькими "боевыми комнатами" с целью измерить персонализацию по всем ключевым категориям.
Этот пункт следил, чтобы сотни тестов, которые проводятся за год, не конфликтовали между собой. Это необходимо, чтобы использовались адекватные технологии для сбора правильных данных от аудитории с последующей выдачей персонализированного опыта по разным каналам и категориям.
Каждая из "боевых комнат" систематически тестировала разные медиа атрибуты и оптимизировала конверсию сайта компании по всем типам.
Спустя 18 месяцев их деятельности эффективность маркетинговых кампаний возросла вчетверо, клиентская удовлетворенность выросла на 30%, а продажи онлайн удвоились.
Когда успешные результаты тестирования превращаются в правила ведения бизнеса, а "боевых комнат" становится все больше, инсайты, полученные с помощью Agile-практик, будут сильнее влиять на маркетинг в целом.
Руководители маркетинговых компаний часто говорят, что ломать старые порядки тяжело. Маркетологам нужно агрессивно внедрять Agile-практики и тогда они смогут превратить организацию в быстро движущуюся команду, которая постоянно наращивает бизнес-показатели.
Хотите получать дайджест статей?
