Сотрудники организации — как участники совместного плавания. Несколько человек гребут вполсилы, а остальные берут на себя нагрузку и больше устают. Чтобы команда пришла к цели, важны открытость, уважение и доверие.
Последователи методологии Адизеса знают, как определить ценности компании и достичь взаимопонимания.
Мы разобрали основные составляющие продуктивных совещаний. Узнали, как выстроить корпоративную культуру и спросили консультанта Института Адизеса Викторию Кучерчук, как найти общий язык с коллегами.
Взаимоуважение = взаимопонимание
В новых компаниях царит атмосфера взаимоуважения. С годами ценности стираются. Организация растет — это естественный процесс, похожий на отношения. В период влюбленности не замечаем недостатки, но через несколько лет высказываем недовольство по любому поводу.
Каждый сотрудник приходит со своим опытом, знаниями и темпераментом. Новичок может не проявить характер, но впоследствии скандалы помешают работе. Это не значит, что работник должен быть безликим и беспрекословно выполнять требования. Любую личность нужно уважать и использовать во благо компании.
Трения между отделами называют внутренней дезинтеграцией. Недопонимания хорошо видны на совещаниях, когда люди дискутируют, чтобы принять решение. Если уважения нет — коллеги не слушают друг друга, начальники излишне контролируют подчиненных и не доверяют им.
Люди отличаются по складу ума, стилю работы и скорости принятия решений. Конфликт возникнет в любом случае, но он должен быть конструктивным. В соединении разных видений и темпераментов рождаются правильные решения, поэтому нужно выслушивать все мнения.
В чем проявляется корпоративная культура
Миссия и видение
У каждой известной компании есть вдохновляющая миссия.
Миссия IKEA: "Улучшение повседневной жизни людей"
Миссия Google: "Удобно организовать всю информацию в мире, сделать ее доступной и полезной каждому"
Миссия Coca-Cola: "Освежать мир, тело, разум и дух. Пробуждать оптимизм с помощью наших напитков и наших дел. Привносить смысл во все, что мы совершаем"
Миссию должны знать сотрудники и потребители. Она отражает предназначение организации и позицию на рынке. Видение — это то, как руководство смотрит на будущее компании. О планах нужно сообщать подчиненным, чтобы они представляли четкую цель.
Ценности
Люди должны понимать призвание бизнеса и быть к нему причастными. Главное, чтобы ценности не были ложью — будет их 2 или 10, придумаете ли вы новые или последуете примерам крупных компаний.
Например, одно из правил IKEA — бережливость, Zappos ставит на первое место "вау-эффект" сервиса, Starbucks напоминает, что прибыльность — залог успеха. Основные принципы должны быть понятны сотрудникам и клиентам.
Люди
Нанимайте талантливых профессионалов и внедряйте корпоративную культуру. Специалисты дадут хорошие результаты, а благодаря доверию и открытости в коллективе повысится продуктивность.
С другой стороны — иногда лучше нанять "сырого" сотрудника и научить работать, чем ветерана "старой закалки", который не поступится принципами.
Лидер
Начальник должен быть примером для подчиненных, как родители для детей. Уважайте каждого сотрудника, будьте честны перед командой, трудитесь так, как хотите, чтобы работали другие. Лидер ведет за собой коллектив, но не стремится быть идеальным. Все ценят живых людей со своими недостатками.
Обратная связь
Обратная связь с персоналом — способ повысить гибкость. Гибкая компания быстро адаптируется к новым обстоятельствам.
В условиях кризиса эта способность высоко ценится. Сотрудники должны указывать на проблемы, чтобы улучшить работу.
Как проводить совещания
Обсуждение задач может проходить и в онлайне. Но решать стратегические вопросы, разбираться в конфликтах между работниками и планировать будущие проекты важно вживую. Собирайте людей, чтобы обсудить стратегию и планы, включить в работу всех участников команды и выслушать мнение коллег.
Во время совещаний, как в любом споре, рождается истина.
Чтобы встреча была продуктивной, нужно определиться со временем, настроиться на позитивный лад и ввести правила:
Говорите конкретно. Перед совещанием определитесь с терминами и объясните участникам, что имеете в виду.
Настройтесь на позитив. Проводите встречи, когда сотрудники расслаблены, создайте дружескую обстановку.
Введите правила. Каждый участник должен говорить столько, сколько ему нужно. Перебивать коллег и возмущаться вслух, пока другие говорят — недопустимо.
Называйте сотрудников по именам. Перед тем, как передать слово человеку, обратитесь к нему лично.
Установите таймер. Заранее определите, сколько времени нужно на проведение встречи и объявите участникам. Ицхак Адизес советует оптимальную длительность операционного совещания — 1 час 20 минут.
Начинайте вовремя. Придумайте символические штрафы за опоздание и за уход раньше времени. Коллектив должен ценить время.
Забудьте о смартфонах. Не отвлекайтесь на звонки, почту, документы, личные и рабочие дела. Отложите гаджеты во время собрания.
Не путайте действительное, желаемое и требуемое. Разграничьте понятия: действительное (сделаю), желаемое (хочу сделать) и требуемое (необходимо сделать).
Следуйте 3 этапам: вопросы, сомнения, возражения. Вопросы помогают получить дополнительную информацию. Возражения переводятся в сомнения, а сомнения — в вопросы. Команда должна получить ответы, развеять опасения и избавиться от несогласия.
Прислушайтесь к шуму. Если конфликт нарастает, притормозите — людям нужно время, чтобы обдумать проблему.
Совещания в формате Синертим
С помощью синергетической организационной диагностики по Адизесу определяются проблемы в бизнесе, их нужно проанализировать и устранить. Синертимы — это временные команды для решения проблем.
Их членами могут быть топ-менеджеры и эксперты компании, другие сотрудники и специалисты. Участники такой группы должны иметь полномочия, власть и влияние, чтобы принимать решения.
У каждой команды есть четко сформулированное задание, которое необходимо разложить на части и пошагово выработать пути достижения цели. Участники играют роли: Имплементора, Администратора, Интегратора, Наблюдателя и Проводника.
Имплементор принимает решения и отвечает за внедрение.
Администратор следит за соблюдением правил, играет роль ведущего на встречах и назначает Наблюдателя.
Наблюдатель контролирует ход обсуждения, фиксирует то, что помогало и мешало группе.
Интегратор руководит работой команды: направляет процесс дискуссии; следит, чтобы участники придерживались принципов; управляет разногласиями; поддерживает атмосферу уважения и доверия.
Во избежание конфликта интересов лучше, чтобы роль Интегратора исполнял не сотрудник компании. В формате Синертим коллеги из разных подразделений могут учиться и обмениваться опытом.
По методике Адизеса все участники таких команд должны пройти обучение. Интеграторы отслеживают, как работа Синертима вписывается в трансформацию Адизеса, что решается индивидуально, а что — в группе.
Интегратор должен знать факторы, влияющие на выбор и помогающие руководителям определить, проводить ли совещания. Необходимо уметь идентифицировать людей, нужных для принятия решения.
Интеграторы объясняют концепцию другим членам коллектива, работают с противоречиями и конфликтами.
Они умеют формулировать вопросы и структурировать полученные ответы.
Интеграторы должны побывать во всех 4 ролях, распознавать стили менеджмента. В формате Синертим есть свои требования по количеству участников, правилам, процессу, оборудованию. Каждое из таких условий помогает направлять энергию группы на решение проблемы.
Как улучшить коммуникацию и выстроить корпоративную культуру — рассказывает Виктория Кучерчук, консультант Института Адизеса.
Как повысить эффективность команды
Команду от коллектива отличает совместная деятельность, наличие общих целей. Задача должна быть прозрачной и понятной. Если руководитель не может ее сформулировать — подключается команда.
Руководителю важен позитивный итог, соответственно, он может форсировать и давить. В методологии Адизеса мы вводим в совещании роль Интеграторов. Это ведущий, который делает так, чтобы каждый был услышан. Интегратор заинтересован в процессе, придирчив к процедурной части собрания.
Как проводить личные встречи
Начальник должен спросить и дождаться ответа — что сотрудник хочет делать в дальнейшем, какой вклад может внести. В методологии Адизеса есть рамка обсуждения задач. Она заключается в вопросах: что и зачем нужно сделать, как, когда и кто будет выполнять задание.
Мы в институте Адизеса верим — с людьми разных стилей нужно говорить по-разному.
Старайтесь адаптировать общение под тип коллеги. Например, принято считать, что молчание — знак согласия.
Но человек в стиле A (администратор) при несогласии замолкает. Если знать эту особенность и учитывать ее, достигнем взаимопонимания. Для человека в стиле E (предприниматель) важнее его собственная идея. Спрашивайте, что он думает.
Предпринимателю нужно проговорить тезисы вслух — тогда идея становится персональной.
Кроме виртуального общения есть мягкая составляющая, которая проявляется вживую: выражение лица, мимика, интонация. Только при личном разговоре можно понять, как к вам относятся. Кроме того, персональный контакт на человеческом уровне помогает включиться в работу.
Виртуальным командам советуем хотя бы единожды собраться вместе, устроить так называемый I-день (интеграционный день). Желательно, чтобы такие встречи, например, в формате обеда или ужина проходили время от времени.
Какие инструменты помогут сплотить команду
Коллектив — это единый организм. Он отличается от механизма, как рука от табуретки. Если последняя сломалась, с четырех ножек вся тяжесть не перенесется на три — она упадет. Если человек повредил руку, он может восстанавливать ресурсы и распределять нагрузку.
Так и в компании: когда кто-то не справляется, работа ложится на плечи других сотрудников.
Устраивайте тимбилдинги — возможность общаться в неформальной ситуации выгодна и важна для компании. Даже тех, кто не любит такие активности, можно правильно вовлечь, чтобы они получали пользу. У человека должна быть возможность разгрузиться. Расслабленный сотрудник может пожаловаться коллеге в безопасной обстановке. Меньше вероятности, что он транслирует недовольство наружу.
Дайте возможность высказаться тем, кто не участвует в проекте. Таким образом сотрудники растут и развиваются. Когда мы вовлекаем всю группу в разговор, создается ощущение фокуса, мы находимся в едином информационном поле. Это помогает лучше, чем общение в сети.
Совмещайте виды активностей: командные мероприятия могут одновременно развивать, быть нацеленными на результат, совершенствовать процедуры.
Устанавливайте правила вместе с коллегами. Этот метод отлично действует в развивающихся компаниях. Принципам, разработанным сообща, хочется следовать.
Пусть люди говорят, что чувствуют. В формальных совещаниях по методологии Адизеса участники могут сказать о своем настроении. Это узаконенное право быть иногда недовольным, злым, несогласным.
Как выстроить корпоративную культуру
Корпоративная культура в компании есть по определению. Возможно, мы хотим добиться высокой производительности и дисциплины, а у нас царит лень и уклонение от обязанностей. Атмосфера существует в организации — нравится она нам или нет.
Корпоративная культура не вырабатывается за месяц или два. Переключение с одного подхода на другой займет примерно 1,5 года интенсивной работы. Чем больше компания и разветвленней иерархия, тем сложнее донести ценности и сделать так, чтобы люди в них поверили.
Этапы выстраивания корпоративной культуры:
Вовлекайте коллег в тему. Определение миссии и ценностей касается всех. Раздайте задачи сотрудникам — пусть делятся своими наблюдениями. Тогда можно комбинировать взгляды и искать подходящие цели, а у людей будет чувство сопричастности. Привлекайте маркетологов, ведь компания существует на рынке, а не в вакууме. В каждой отрасли есть свои закономерности, они могут диктовать будущую миссию. Разрабатывайте свои принципы, не копируя бездумно.
Ценности должны быть понятными. Сотрудникам важно знать, как себя вести, чтобы соответствовать принципам компании. Если декларируете, например, "вау-эффект", определите, как каждый работник должен это воплощать.
Ценности нужно пропагандировать через творческие задания, конкурсы, игры.
Определите формат обратной связи. Коллеги должны честно оценивать друг друга. Правдивый feedback стоит поддерживать — если искренность не будет оценена, в следующий раз человек промолчит.
Лидер в компании должен быть образцом для подражания. Подчиненные чувствуют фальшь — грамотные примеры важнее любой пропаганды.
