cover
Как собственнику управлять проектом
Евгений Камашев о методиках ведения проектов для владельцев бизнеса.
author
Елена Алчанова
Обозреватель в LABA

Управление проектами есть и в крупных компаниях, и в небольших. Проект — это всегда создание уникального продукта. При этом в качестве последнего может быть как новый процесс в организации, так и недавно появившийся бизнес.

У проекта есть риски, степень неопределенности, ограничение по финансовым и человеческим ресурсам. Для запуска нового направления в бизнесе или ребрендинга зачастую нужно привлечь внешних специалистов, скоординировать средства, организовать подрядчиков.

В новых небольших компаниях гибкие команды и нет четких инструкций. Но методики и подходы в управлении проектами для крупного и малого бизнеса не отличаются.

Евгений Камашев рассказывает, как собственнику найти ресурсы, распределить роли и успешно осуществить задуманное.

Кто должен управлять проектами

Собственник может быть менеджером проекта, если у него есть на это время. Но управление таким делом требует полного вовлечения. Если же вы не можете себе этого позволить и в силах найти профессионального менеджера проекта — нанимайте его.

При этом сами оставайтесь заказчиком и спонсором проекта, высвободив свое время для более важных задач.

Запустить проект и довести его до конца сможет человек со специальным образованием и навыками.

Менеджер по управлению проектами может работать в любой отрасли. Но умения или знания в определенной сфере упрощают дело и уменьшают риски. Нужно постоянно прокачивать свои навыки, не будет лишним специальное образование.

РЕКОМЕНДУЕМ ПРОЧЕСТЬ
image
ИНСТРУКЦИЯ:
8 ШАГОВ К ЭФФЕКТИВНОМУ ОБУЧЕНИЮ СОТРУДНИКОВ

Ведение проекта часто связано с управлением людьми, и поэтому менеджеру проекта важно развивать необходимые soft skills. Согласно исследованиям института Gallup, в процессе взросления у человека формируются 5 ключевых сильных сторон. Они зависят от воспитания, окружения, характера и навыков, полученных в процессе обучения.

Люди с развитыми soft skills хорошо руководят проектами, решают проблемы и координируют команду. И наоборот — вы можете быть технически компетентным, но при этом не справляться с конфликтами и управлением людьми.

Ключевые качества менеджера проектов:

, иконка 1

Лидерство и управленческие навыки. Такой специалист должен вести за собой коллег и членов команды.

, иконка 2

Коммуникабельность. Важно налаживать контакты с новыми людьми, общаться с коллективом и собственником.

, иконка 3

Чувство юмора. В работе могут возникать недопонимания и сложности. Менеджер проектов должен легко относиться к проблемам и сглаживать трения в команде.

, иконка 4

Профессиональные навыки. Специалисту необходимо разбираться в управлении проектами и быть образованным в смежных областях.

, иконка 5

Умение формировать проектную культуру. Менеджер создает процедуры, организационные правила, принципы и ценности для каждого проекта.

, иконка 6

Способности организатора. Нужно уметь формировать процесс, сделать его открытым для изменений и решения конфликтов.

, иконка 7

Навыки переговоров. Менеджер проектов умеет договариваться, искать взаимовыгодные решения и выносить проблемы на обсуждение.

, иконка 8

Политические способности. В любой компании есть власть и организационная структура. Специалист по управлению проектами должен понимать, кому подчиняются сотрудники, чувствовать авторитет и разрабатывать план действий в зависимости от решений ключевых лиц фирмы.

, иконка 9

Управление конфликтами. Менеджеры проектов фокусируются на цели, оценивают глубину и тип проблемы, составляют схему выхода из сложной ситуации и проявляют креативность.

, иконка 10

Навыки продаж. Чтобы получить выгоду от результатов проекта, нужно уметь презентовать его клиентам, собственнику и коллегам.

, иконка 11

Контроль над изменениями. Необходимо быть готовым к переменам и соответственно настраивать команду.

, иконка 12

Знание рынка и потребителя. Профессиональный менеджер проектов отслеживает тенденции и знает, как принести клиенту максимальную выгоду.

Как определить зоны ответственности

Если вы решили нанять специалиста по управлению проектами, распределите роли и полномочия. Менеджер контролирует реализацию проекта с момента запуска. А руководитель компании/собственник отслеживает результат и помогает решать возникающие конфликты, на которые нанятый специалист не может повлиять.

Собственник:

, иконка 1

Определяет ключевые цели, требования, ожидания и критерии измерения успешности.

, иконка 2

Отвечает за принятие финальных решений и выбор стратегии по проекту.

, иконка 3

Выделяет человеческие и финансовые ресурсы и разбирается с конфликтами.

Менеджер проекта:

, иконка 1

Оперативно управляет проектом и периодически отчитывается по нему перед собственником.

, иконка 2

Контролирует, совпадает ли результат с ожиданиями руководителя.

, иконка 3

Взаимодействует с подрядчиками и партнерами для достижения целей проекта наиболее эффективным способом.

, иконка 4

Своевременно вовлекает собственника в решение проблемных ситуаций, находящихся вне зоны контроля менеджера проекта.

Как работать с командой

Менеджеру проектов и руководителю предприятия нужно организовать группу по управлению проектом. Ее состав должен соответствовать целям и требованиям проекта. Чтобы последний был успешен, участники должны сработаться друг с другом.

На каждом этапе работы команды менеджер проекта ищет подходы к сотрудникам, чтобы их деятельность была эффективной. Один из инструментов, который такой специалист может использовать, — "Жизненный цикл команды".

, иконка 1

Формирование проектной группы. Участники знакомятся, чувствуют себя неуверенно и ищут поддержки. Каждый из членов команды пытается понять, куда движется проект, какой объем работы, кто лидер. Отношения в этой группе неопределенные, дела обсуждаются поверхностно.

На этапе создания команды менеджер проектов распределяет задачи и ответственность, отвечает на вопросы участников, определяет общие ценности и создает комфортные условия работы. В этот период нужно донести членам группы цели проекта и обозначить пути их достижения. Отношения с менеджером проекта и собственником должны сформироваться на начальной стадии управления проектом.

, иконка 2

Этап конфликтов. Когда команда сформирована, участники борются за распределение ролей, и в общении могут возникать конфликты. В этот период появляются вопросы — как решать разногласия, можно ли изменить состав группы. Каждый человек выбирает, хочет ли он оставаться в проекте. Формируются коалиции, между членами группы возникает конкуренция, правила нарушаются.

На этой стадии менеджер проектов должен проанализировать происходящие процессы. Здесь пригодится навык управления конфликтами. Специалисту следует признать заслуги каждого участника команды, стать посредником между людьми и сохранить уверенность всех в своих силах.

, иконка 3

Установка норм общения. На этом этапе люди договариваются о принципах коммуникации и коллектив становится сплоченным. Каждый выясняет для себя роли и правила в команде, определяет свой вклад в общее дело. Сотрудники выполняют указания руководителя, игнорируют разногласия и работают на результат.

Менеджер проектов в этот период поддерживает единство команды и определяет личный вклад каждого. Он помогает распределить роли между членами группы и дает обратную связь.

, иконка 4

Основной этап работы. На этой стадии решаются поставленные задачи и достигаются цели. Если все предыдущие этапы пройдены успешно, участники команды совершенствуют свою работу и стараются сохранять высокий уровень энергии. Члены группы доверяют друг другу, взаимно помогают в учебе и развитии, становятся самодостаточными.

Менеджер проектов должен укреплять ключевые навыки участников команды, поддерживать людей, искать творческий подход к решению проблем. Важно не возвращаться к предыдущим этапам и давать качественную обратную связь.

, иконка 5

Заключительная стадия. Участники и менеджер проекта представляют результаты работы. После этого специалист должен грамотно расформировать команду. Ее члены могут быть задействованы в других группах. Чем успешнее работа в конкретном проекте, тем сложнее адаптироваться к новым условиям.

Менеджер обсуждает опыт, вспоминает роли участников команды и определяет, что привело к успехам или неудачам каждого из них.

Этапы управления проектами

Есть разные методологии управления проектами. Классический водопадный подход (Waterfall) состоит из инициации проекта, планирования, реализации и закрытия. В Agile (Scrum, Kanban) принципы несколько другие. Например, в Scrum управление проектом происходит короткими итерациями — спринтами.

В рамках каждого из них есть планирование, определение целей (planning), реализация и закрытие (demo + retro). Подход зависит от специфики проекта.

Когда уровень неопределенности высокий, лучше использовать Scrum и идти небольшими шагами.

Если вы точно знаете, что хотите получить в конце, то используйте классический метод. Этапы должен определять и контролировать менеджер проектов.

Для контроля проекта такой специалист согласовывает контрольные точки, которые помогут собственнику мониторить процесс. Отчетность по проекту можно подавать еженедельно, ежемесячно или ежедневно, в зависимости от его длительности и интенсивности.

Как понять, успешен ли проект

В разных проектах успешность оценивается по-разному. Это может зависеть от выбранной методологии, продукта, который должен быть получен в результате. Влияют также цели заказчика и стратегии развития его бизнеса, для которого реализуется проект.

В зависимости от методологии, часто используют следующие критерии успешности:

, иконка 1

В традиционных подходах управления проектами (Waterfall) требования зафиксированы при старте проекта, а изменения во время рабочего процесса минимальны. В этом случае проект считается успешным, если выполнен согласно утвержденным критериям: бюджету, объему, сроку, качеству.

, иконка 2

В гибких методологиях, например в Scrum, успешность оценивают по нескольким группам показателей: скорость команды и процессные улучшения; наличие блокеров, которые мешают прогрессу коллектива; соответствие продукта потребностям пользователя; качество выполненной работы; степень сплоченности и вовлеченности команды.

, иконка 3

В сбалансированных методиках, например в PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments), проект должен быть успешен в 3 категориях — бизнесе, ориентации на пользователя и технической зрелости.

Указанные выше критерии — не единственные параметры, по которым заказчик оценивает проект.

В первую очередь проект успешен, если достигнуты его цели. 

Важно определить, как мы поймем, что они достигнуты, и как согласовать это со всеми заинтересованными сторонами. Критерии выполнения поставленных задач должны быть одинаково ясны как заказчику/спонсору, так и команде проекта.

Мотивация команды также связана с успешностью проекта.

Обязательно надо помнить, что есть цели проекта, а есть цели компании. Например, в организации внедряется CRM-система. Фирма в этом случае стремится к увеличению продаж на 15%. Миссия проекта же — запуск CRM-системы для отдела продаж, которая позволит решать определенные задачи.

От правильных и своевременно определенных критериев успешности проекта зависит множество аспектов. И поэтому важно четко обозначить их при его старте.

Последние материалы
Ближайшие курсы
image ПРОДЖЕКТ-МЕНЕДЖМЕНТ
основы управления проектами
image УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ
запускаем отдел продаж в компании
image EXCEL ДЛЯ БИЗНЕСА
системный подход к анализу данных
mail
Подпишитесь и получайте лучшие материалы от LABA
photo

Евгений Камашев

Курс
ПРОДЖЕКТ-МЕНЕДЖМЕНТ
c 23 ноября - по 25 декабря
  • как реализовать проект вовремя и в рамках бюджета
  • как управлять рисками и изменениями в проекте
  • как вести отчетность и работать с заказчиками
  • как работать с командой: роли и ответственность
записаться