cover
"Каждый в костяке управленческой команды должен уметь сказать "нет" СЕО"
Анастасия Байдаченко, ex-исполнительный директор интернет-агентства полного цикла AdPro, о личных правилах выстраивания команды.
author
Анастасия Байдаченко
основатель и партнер консалтингового центра O'Lab

Когда запускается стартап, все горят одной идеей и живут в режиме "давай-давай". Мало кто задумывается о миссии, ценностях и долгосрочных целях.

Птенец вылетел из гнезда — нужно очень быстро махать крыльями, а потом разберемся на месте и по мере возникновения препятствий.

Но я бы уже на этом этапе вернула отцов-основателей к стратегическому подходу: подбираем в команду тех людей, которые разделяют ценности компании. Поэтому закатываем рукава.

Правило № 1: совпадение ценностей и целей

, иконка 1

Формируем ценности.

, иконка 2

Применяем этот фильтр на этапе собеседования.

К чему приводит ценностный разрыв, если пустить дела на самотек? Например, ценностью компании является обучение, но на работу взят сотрудник, который не готов учить коллег. В таком случае будет страдать уровень квалификации младших работников и закрепляться вредный паттерн "знаниями делиться нельзя".

К еще более серьезным последствиям приводит несовпадение ценностей у бизнес-партнеров. Такой союз обречен на конфликты и рано или поздно распадается.

Представим, что в нашей бизнес-лодке собрались единомышленники с единой системой ценностей. Далеко ли уплывет такое плавсредство? Если цель одних — добраться до острова, а цель других — не двигаться, ожидая проходящее судно, ничего у такой команды не выйдет.

Часто задачи, поставленные собственником или СЕО, непонятны и не разделяются сотрудниками. И как прикажете их достигать? Поэтому работники компании, как минимум управленческий костяк, должны привлекаться к формулированию не только тактических целей и "раззадачиванию", но и выработке видения и стратегических целей.

Именно чувство причастности позволит уверенно и слаженно продвигаться вперед.

Любое решение следует проверять по двум очень простым критериям:

, иконка 1

Соответствует ли это ценностям компании?

, иконка 2

Приводит ли это к целям организации?

Если получен ответ да-да – решение принимается, если нет-нет – не принимается, да-нет / нет-да – отправляется на доработку.

Правило № 2: взаимное доверие и уважение

Часто в команде, которая идет к амбициозной цели, осознанно собираются звезды, ключевые эксперты, специалисты высочайшей квалификации, каждый со своим характером, видением, потребностями. Они разделяют ценности и их вдохновляет замысел.

Сработаемся? А вот и не факт. Без доверия и уважения их совместная работа превращается в перетягивание одеяла, взаимные обвинения и отсутствие конструктива.  Или междоусобные "войнушки" между отделами.

Что делать?

, иконка 1

Сделать взаимное доверие и уважение ценностью компании.

, иконка 2

Рассматривать каждого нового сотрудника сквозь эту призму.

Часто проблема отсутствия уважения вскрывается уже на глубокой стадии дезинтеграции коллектива. То есть все постоянно ругаются или интригуют.

И тогда единственным выходом будет волевое решение топ-менеджмента и принятие после командного обсуждения кодекса взаимодействия. А токсичных людей (их, как правило, не больше трех) придется уволить.

Правило № 3: оппоненты внутри

Большинство украинских компаний напоминает Солнечную систему, где собственник, он же часто и СЕО, концентрирует в своих руках принятие большинства (если не всех) решений.

Как понять, что вы попали в Солнечную систему?

Хотя бы 2 ответа на вопросы ниже положительны:

, иконка 1

Допускается ли критика идей, мнений, решений собственника?

, иконка 2

Работает ли система делегирования так, что в отсутствие руководителя можно решить практически любой вопрос?

, иконка 3

Инициатива (без приказа начальства) наказуема?

, иконка 4

В организации присутствует культ личности?

, иконка 5

Удалось ли запустить хотя бы 1 большой стратегический проект в компании без вовлечения собственника?

На первый взгляд кажется, что критика и оппонирование — лишь досадная помеха, которая замедляет наше продвижение к цели. Не так все просто. При таком подходе страдает качество принятых решений, так как проблема рассматривается однобоко и решение никем не поддается сомнению.

Что делать?

, иконка 1

Обеспечить наличие в команде оппозиции, людей с другим типом мышления, альтернативным взглядом на ситуацию и варианты выхода.

, иконка 2

Каждый (!) в костяке управленческой команды должен уметь сказать "нет" СЕО.

В больших компаниях роль весомого оппонента может играть независимый борд директоров.

Правило № 4: поддержка внутри

Каким бы гениальным не был собственник или СЕО, ему никогда не справиться со своими задачами без команды. Как минимум можно сойти с ума.

Если руководитель не получает поддержку внутри, то чаще всего он будет сталкиваться даже не с безразличием, игнорированием и саботажем, а явным сопротивлением.

Что делать?

, иконка 1

Подобрать команду по ценностям.

, иконка 2

Совместно выработать стратегические видение и цели.

, иконка 3

Определить роли и функции.

, иконка 4

Распределить их в команде с учетом квалификации, опыта, желания и вероятных рабочих матриц.

, иконка 5

Выделить внутреннего интегратора.

Поддержка ключевой команды и ее вера в выбранный стратегический путь — это единственный способ достигнуть целей компании.

Правило № 5: демократура

Большинство украинских частных бизнесов типа Солнечная система допускает одну и ту же стратегическую ошибку:

, иконка 1

Собственник или СЕО диктаторски принимает управленческое решение.

, иконка 2

Решение спускается вниз без первичного раззадачивания даже для топ-менеджмента.

, иконка 3

Сотрудники как-то внедряют решение, с высокой вероятностью модифицируя его по ходу.

Вот эта "свобода" во внедрении тактических вопросов и является в понимании собственника демократией. Кто же хочет прослыть тираном? На выходе получается решение худшего качества, так как принималось единолично, и проваленный проект внедрения решения, который потонул во мнимой свободе. 

РЕКОМЕНДУЕМ ПРОЧЕСТЬ
image
Кейс:
Примеры необычных организационных структур

Эффективной как раз является зеркальная схема:

, иконка 1

Демократия на этапе выработки решения. Да, долго и больно.

, иконка 2

Диктатура на этапе внедрения. Тоже больно, но эффективно.

Именно эта схема позволяет выработать лучшее решение и неукоснительно внедрить его. Это то, что Ицхак Адизес называет демократурой.

Правило № 6: открытость информации

Большинство украинских бизнесов, исключая совершенно молодые компании, зародились и сформировались в 90-х. Поэтому они несут на себе печать ценностей и "понятий" того времени.

В таких организациях за семью замками оказывается следующая информация:

, иконка 1

финансы

, иконка 2

продажи

, иконка 3

динамика ключевых KPI

, иконка 4

контакты основных контрагентов

Так же безопаснее, правильно? Как раз наоборот, такой подход приводил и приводит к дезориентации сотрудников, невозможности поставить конкретные измеримые цели.

Как достигнуть двукратного роста, если не понятен оборот за прошлый год, который закрыт для всех кроме СЕО, финдира и главбуха для налоговой "оптимизации"?

Открытость информации, включая финансы и ключевые KPI развития бизнеса, позволяет каждому сотруднику почувствовать причастность к выполнению целей компании, а также понять и оценить свой личный вклад в бизнес-результат.

Правило № 7: постоянное обучение как стиль

Скорость изменений в мире позволяет с уверенностью констатировать только один факт: образования и навыков, которые можно получить раз и навсегда, просто не существует. К чему это обязывает бизнесы?

, иконка 1

Самообучение СЕО и топ-менеджмента.

, иконка 2

Внедрение культуры постоянного обучения в организации.

В современных компаниях далеко не всегда работает формат обучения младшего сотрудника старшим.

Обучает тот, кто прослушал нужный курс или обладает опытом, навыками, квалификацией.

В современном мире это часто не обучение сверху-вниз, а обучение снизу-вверх. И, конечно, это осознанное бюджетирование обучения персонала, как постоянной, а не переменной затраты, которая будет сокращена первой для финансовой оптимизации.

Правило № 8: признание ценности

Очень часто мы сталкиваемся с ситуацией, когда люди уходят из-за того, что им предложили бОльшие деньги, и сейчас вопрос компенсации приоритетен для сотрудника.

РЕКОМЕНДУЕМ ПРОЧЕСТЬ
image
Кейс:
Как работает система Total Rewards в Google

Я считаю очень важным отметить лично увольняющемуся человеку:

, иконка 1

Работник действительно стоит такой зарплаты (а не как часто в сердцах озвучивается: "Ты таких денег не отрабатываешь").

, иконка 2

Емкость и потенциал этого конкретного бизнеса не могут обеспечить такую оплату труда на сегодня.

Особенно болезненны ситуации, когда увольняется сотрудник, в которого вложено много сил, энергии, бюджета на обучение, возможно, предоставлен кредит от компании.

Первая эмоциональная реакция на его решение покинуть организацию — попытка обнулить его вклад в развитие бизнеса, что является классическим обесцениванием.

Здесь руководителю важно посмотреть на проблему со стороны и оценить  последствия такого подхода:

, иконка 1

Демотивация оставшихся работников.

, иконка 2

Выработка паттерна "что бы я ни сделал для фирмы, когда я буду уходить, мой вклад обнулят".

, иконка 3

Репутационные риски работодателя в будущем.

Как же поступить? Писать открытое письмо увольняющемуся сотруднику и благодарить его за конкретные действия и достижения. А также, по возможности, проводить наставническую беседу с уходящим.

Правило № 9: экологичное расставание

Существует много причин, почему компания расстается с сотрудниками: иногда они уходят сами, иногда их нужно уволить.

В любом случае нужно быть честными. Особенно это необходимо в критических ситуациях: когда руководитель понимает, что фирма будет закрываться, дать время и помочь найти другую работу. Это социальная ответственность бизнеса.

Если работник на текущей позиции не справляется или не соответствует запросам времени, прежде чем говорить об увольнении, я всегда задаю себе вопросы:

, иконка 1

Применим ли этот человек, его умения и опыт на другой должности?

, иконка 2

В какой роли он был бы хорош?

, иконка 3

Можно ли его обучить/переобучить, где и как быстро?

, иконка 4

Точно совсем никак?

Часто именно переквалификация не просто сохраняла сотрудника для компании, но и открывала его в новой ипостаси.

Правило № 10: лучшие корпоративы на рынке

Корпоратив — это не просто время и место, где вкусно кормят и происходит какой-то мифический тимбилдинг. Правильно организованный корпоратив формирует стойкую эмоциональную связь между сотрудниками и повышает уровень лояльности.

Для этого корпоратив должен быть чем-то большим, чем еда — алкоголь — ведущий. Важно продумать групповые развлечения, игры, соревнования, которые вырабатывают навыки сотрудничества в конфликтных группах, стремление к честной спортивной победе, взаимопомощь, взаимовыручку и доверие.

Нужно позволить сотрудникам отключиться от работы и погрузиться хотя бы на сутки во внеофисную жизнь. Для этого лучше всего подходят места, где нет интернета и плохо работает мобильная связь.
Последние материалы
Ближайшие курсы
image ПРОДЖЕКТ-МЕНЕДЖМЕНТ
основы управления проектами
image УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ
запускаем отдел продаж в компании
image EXCEL ДЛЯ БИЗНЕСА
системный подход к анализу данных
mail
Подпишитесь и получайте лучшие материалы от LABA
photo

Анастасия Байдаченко

Курс
УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ
c 21 ноября - по 14 декабря
  • диагностика стадии жизненного цикла компании
  • бизнес как система: основные компоненты
  • трансформация бизнеса в цифровую эпоху
  • построение бизнес-модели для малого и среднего бизнеса
записаться