cover
"Свое дело нужно развить и продать. Но у нас к бизнесу относятся как к ребенку"
Анастасия Байдаченко о том, как открыть и продвинуть свою компанию.
author
Елена Алчанова
Обозреватель в LABA

Анастасия Байдаченко — основатель и партнер консалтингового центра O'Lab. Анастасия работала исполнительным директором интернет-агентства полного цикла AdPro. Сертифицированный тренер, консультант по методологии Адизеса, ключевой digital-эксперт украинского рынка, член наблюдательного совета Всеукраинской рекламной коалиции.

Мы поговорили с Анастасией о том, как она трансформировала агентство AdPro — почему нужно увольнять старую команду и зачем создавать новые отделы.

Спросили, как собственнику бизнеса найти эффективного директора и делегировать полномочия. Узнали, как вести дела с семьей и друзьями и почему методы 90-х больше не работают.


Об управленческом опыте

Я закончила "Киево-Могилянскую академию" и сразу пошла работать в Universal McCann (сетевое медиаагентство). Через 1,5 года я уже была на руководящей должности.

Сначала в отделе было 7 человек, потом 9, затем 13. Позже в моем подчинении находилось уже более чем 50 сотрудников. Человек или рождается управленцем, или нет. Я всегда знала, что буду руководителем.

В 2009 я работала с агентством AdPro в роли консультанта, налаживала digital-процессы. В 2012 стала директором AdPro, тогда компания была в расцвете как локальное агентство. Мне удалось перевести бизнес на новый уровень.

В предыдущих организациях я решала уникальные задачи, но именно в AdPro получила трансформационный опыт.

Чтобы сделать из локального агентства сетевое, мне пришлось увольнять сотрудников. Их было 25-30 человек, я постепенно сменила всю команду. В международной компании работники должны соответствовать определенным параметрам — знать английский, постоянно учиться, участвовать в рабочих группах.

РЕКОМЕНДУЕМ ПРОЧЕСТЬ
image
ИНСТРУКЦИЯ:
8 ШАГОВ К ЭФФЕКТИВНОМУ ОБУЧЕНИЮ СОТРУДНИКОВ

Люди, которые несколько лет проработали в локальном бизнесе — инертны. Если они не движутся к основной цели общего дела, с ними надо расставаться.

В AdPro мы создали новые отделы и функции, которые были не нужны в локальном агентстве. С нуля выстроили креативный департамент, создали отдел стратегии.

Сложно было объяснить акционерам, зачем нужны стратеги — это дорогая должность. Но, как только в компании появляется стратегическая функция, агентство переходит на более высокий уровень — предложений, тендеров, клиентов.

Об особенностях современного предпринимательства

В начале 90-х бизнес на постсоветском пространстве только появлялся. Было другое отношение к своей компании и более жесткие правила рынка. Сейчас бизнес прозрачнее, финансовые манипуляции стали почти невозможны, налоги контролируются.

Все больше организаций трудоустраивают людей официально, легально настраивают бизнес-процессы.

В 90-х были суровые мужчины из службы безопасности, которые договаривались с налоговой и другими контролирующими органами. Сейчас такие люди практически бессильны.

Те, кто основали бизнес 20 лет назад, сейчас немного теряются. Им приходится уступать должности людям новой формации или меняться самим. Например, клиенты Института Адизеса в Украине — это локальные сильные компании, собственники которых решили перестраиваться, учиться, вести бизнес иначе.

Свое дело нужно развить и продать. Но у нас к бизнесу относятся как к ребенку. Если с фирмой все плохо — это болеющий ребенок. В западном подходе все иначе — если я собираю урожай яблок на $100, но могу получить за яблоню $200 — я продам.

У людей на постсоветском пространстве глубинные психологические травмы. Мы перешли из состояния "все кругом общее" в позицию "это — мое". Возможно, владельцы смогут перестроиться и понять, что бизнес нужно создавать, развивать и продавать.

Об этапах запуска бизнеса

, иконка 1

Вначале продумайте бизнес-модель, без нее компания как дом без фундамента. Бизнес-модель определяет, какие вам нужны ресурсы, на кого направлен продукт/услуга, какая емкость рынка. Если мы не понимаем, как работает бизнес, то продвигать его бесполезно. Бывает, люди приходят к планированию уже после вложения инвестиций, потом просчитывают эффективность и понимают — их дело не работает.

, иконка 2

Следующий шаг — составление бизнес-плана. Детально распишите все действия на ближайшее время, определите затраты и P&L.

, иконка 3

После расчета финансовых показателей нужно понять, когда бизнес начнет приносить прибыль. Если деятельность быстро не окупится или уйдет в минус, то стоит задуматься, как исправить недостатки, изменить модель или даже сферу бизнеса.

, иконка 4

Последний этап — детальная работа над продуктом, стратегическое планирование, разработка стратегий бренда и развития, маркетингового плана. Если бизнес-модель — это фундамент, то эти детали — стены, окна, двери и так далее.

Стартап без бизнес-плана может выстрелить, если у вас хороший продукт, есть специалист по продвижению или высокий спрос на рынке. Но на каждые 5 историй успеха приходится 95 провалов. Невозможно на 100 % быть уверенным в будущем. Но, если составите план наперед — минимизируете риски.

О выстраивании системности в компании

Прежде всего определите стратегическую цель и формируйте под нее процессы.

Когда фирма из стадии запуска переходит в фазу роста, появляются новые сотрудники и приходится вносить корректировки. Смотрите на реакцию клиента, проверяйте, не страдает ли продукт и меняйте подходы в зависимости от изменений на рынке.

Прописанный изнутри процесс кажется собственнику идеальным. Но любая системная компания должна пригласить внешних консультантов. Только со стороны можно увидеть незаметные вам риски.

Если от вас уходят клиенты, падает чистая прибыль, уменьшаются продажи и появляются негативные отзывы — процессы нужно менять.

Как преодолеть кризис в развитии компании

Организация может переживать тяжелые времена и пройти их как неизбежный этап роста. На этой стадии компания или умирает, или возвращается к расцвету.

В динамичном мире удерживать бизнес силой — большой риск. 

Чтобы вернуть фирму к расцвету, нужно поставить у руля людей с развитыми функциями предпринимательства и продюсирования по Адизесу. Только они способны осуществить трансформацию.

Преобразование бизнеса состоит из нескольких этапов:

, иконка 1

Замените руководство компании и разрешите новым директорам увольнять сотрудников. Старые команды хотят сохранить свои позиции и сопротивляются изменениям.

, иконка 2

Дайте людям полномочия сформировать новое видение и стратегию.

, иконка 3

Двигайтесь по выработанному плану.

Если организацию невозможно сохранить, ее нужно экологично закрыть:

, иконка 1

Оцените своих сотрудников и выберите тех, с кем хотите работать в другом проекте. Если люди не подходят для дальнейшего сотрудничества, предупредите их заранее о закрытии компании, помогите найти работу. Расставайтесь с подчиненными, оставляя хорошие воспоминания.

, иконка 2

С клиентами тоже нужно прощаться экологично. Закройте все обязательства, сообщите об уходе с рынка и окажите содействие в поиске другого партнера. Брошенные заказчики и неотработанные бюджеты — удар по репутации собственника.


О рисках в бизнесе во время внешнего кризиса

, иконка 1

Если вы открываете дело в период внешнего кризиса, вы идете на риск. Компания может не перейти на другую стадию развития и закрыться раньше времени.

, иконка 2

Если кризисное состояние рынка пришлось на расцвет вашей отрасли — вас это, вероятно, не коснется, вы будете "на волне". Например, во время кризиса коммуникационного рынка интернет рос, бюджеты и зарплаты не снижались.

, иконка 3

Когда кризис внешний и внутренний совпадают, возможно, придется закрывать компанию. Определите, можно ли бороться за ваш бизнес. Многое зависит от того, чем занимается фирма, какие услуги или товары продает, какая целевая аудитория. Проанализируйте текущие процессы, посмотрите, где теряется эффективность и как можно сэкономить.


О неправильном ведении бизнеса

Если вы открываете свое дело в сфере, в которой не разбираетесь — ищите партнера и выступайте инвестором. Хотя бы один человек должен понимать суть бизнеса. Но в любой области компании подчиняются одним и тем же законам.

Необходимо выстроить команду, наладить внутренние процессы, ориентироваться на клиента.

Чем бы вы ни занимались, нужно разобраться в финансах. В Украине люди часто неверно ведут финансовый учет и искажают реальную картину прибыли. Немногие соблюдают правило — не брать деньги из кассы.

Как только в такой бизнес приходит инвестор, сводится P&L, компания перестает казаться привлекательной.

Неграмотное ведение своего дела не останавливает людей от попыток создать свою фирму. Всегда будут отчаянные смельчаки, которые работают в минус, но снова и снова пробуют и открывают новые компании, ищут инвесторов, берут кредиты. Это предприниматели по Адизесу.

Если найти партнеров-администраторов и собрать взаимодополняющую команду, можно будет получить прибыль.

Об эффективных управленцах

Правила ведения бизнеса со временем меняются. Если умеете идти в ногу с внешними факторами, управлять компанией можно долго. Для этого нужно держать руку на пульсе и постоянно учиться новому. Но тем людям, которые основали фирмы и верят в старые принципы необходимо нанимать внешнего управленца.

Проблема в том, что для представителей старой формации найти управленца — огромная травма. Когда я начинала работать, в 2000-х, практиковались финансовые махинации, а в бизнесе еще были популярны "разборки" 90-х.

Человек устраивается в фирму бухгалтером, выводит деньги на разные счета, а потом уезжает за границу. Поэтому собственники бизнеса тех времен не доверяют людям. Но вы или найдете современного управленца, или научитесь новым подходам. Иначе придется смотреть, как лодка тонет.

Сначала наймите совет директоров — он выберет CEO и решит, как сделать бизнес эффективным. Критерии отбора — управленческие навыки, образование, успешный опыт в трансформации компаний. Возможно, директору организации нужно будет учиться, пойти на МВА.

Собственник должен оставить за собой квартальный контроль и постановку стратегических целей, с правом обсуждать и менять их. CEO будет управлять бизнесом, выполнять поставленные задачи и отчитываться в удобной для собственника форме.

Если вы открыли малый бизнес, проработайте полгода-год и ищите директора, которому передадите полномочия. В среднем и большом бизнесе нужно пару лет для настройки процессов.

Приступайте к построению компании и планируйте передать управление в руки грамотного директора. Если не поставить себе такую цель, вы будете психологически держаться за бизнес и бояться его потерять.

Когда отойдете от дел — ничего страшного не случится. Если выбран правильный CEO, все будет в порядке.

О бизнесе с друзьями и семьей

Ицхак Адизес говорит, что в семейном бизнесе нужно еще тщательнее прописать процессы и зоны ответственности, чем в несемейной компании. Мы думаем, что родственники и друзья должны нам что-то по умолчанию. Но они не знают о наших ожиданиях.

Украинский семейный бизнес часто не работает, потому что не оговорены правила. Если дело передается наследникам, дети его не ведут. Хороший сын — не значит хороший управленец.

Доверяйте семье и друзьям, но ответственность и обязанности пропишите на бумаге. У правильно построенной компании высокие шансы на успех.

Адизес рекомендует применять свой подход не только для семейного бизнеса, но и вообще для семей. Люди сначала ищут противоположности в своих партнерах, а потом эти отличия их раздражают. Полезно составить брачный контракт, согласовать, кто за что отвечает.

Об управлении персоналом

В крупной компании сложно воспитывать всех сотрудников, поэтому нужно коучить ключевую команду. Сформируйте костяк организации из 5-10 человек, они должны дополнять друг друга и разделять ваши ценности. Внутренние конфликты собственнику нужно решать лично.

Развивайте, поддерживайте и мотивируйте персонал. Средний и малый бизнес контролируется лучше, но сотрудники часто "отфутболивают" клиента, потому что не прописаны должностные обязанности.

Если в компании хаос, директор не может уехать в отпуск. Мне тоже приходилось переживать такой опыт. Бывает, нужно время, чтобы найти человека и обучить его, и в эти месяцы все держится на твоих плечах. Делегируйте обязанности, как только появятся нужные люди.

, иконка 1

При приеме на работу проверьте, разделяет ли кандидат ценности организации. Например, если вы декларируете прозрачность, честность и обучаемость — узнайте, насколько человек подходит под эти критерии. Иногда люди не хотят обучать сотрудников. Думают — у них есть некое сакральное знание и если кому-то его передать, то их стоимость на рынке снизится.

, иконка 2

Работники должны разделять цели компании. Если вы хотите вывести бизнес через 5 лет на IPO, а ключевой сотрудник мечтает через 2 года уехать в США, то ваши цели явно не совпадают.

, иконка 3

Важно, чтобы люди в команде были мотивированы к работе. Если в силу личных причин у сотрудника нет мотивации, тактично узнавайте о ситуации дома и по возможности помогайте найти решение.

Если у кандидата есть опыт и экспертные знания, но цели и ценности не совпадают с вашими — пригласите его провести тренинг для сотрудников, но на работу не принимайте.

О совмещении работы и личной жизни

Руководители и владельцы бизнеса устают, как и все люди. Каждый директор должен бороться с выгоранием своими методами. Когда что-то не получается, надо определить, какая сфера страдает больше всего — интеллектуальная, физическая, духовная или эмоциональная. Возможно, вам не хватает занятий спортом.

Одному нужно на квадроцикле покататься или понырять с акулами, другому — книжку почитать, съездить на ретрит. Если таких методов нет — идите к коучу, к психотерапевту, к наставнику. Придумывайте, как переключиться.

Определите для себя и команды 3 условные зоны — зеленую, желтую и красную.

Если в ваше свободное время в компании возник вопрос "красной" зоны — это критично, вас можно отвлечь в выходной. Проблемы "желтой" зоны должен закрывать костяк команды. Вопросы "зеленой" зоны собственника не касаются вообще — это работа ответственных по направлению.

Баланс между работой и личной жизнью держится на уровне здравого смысла. Как минимум не должно страдать здоровье. Кроме того, на работе вам должно быть интересно, важно ощущать прилив энергии.

Книги, которые советую прочесть:

, иконка 1

Ицхак Адизес "Идеальный руководитель". Книга о том, что идеального менеджера не существует, о ключевом для методологии Адизеса типировании PAEI, формировании взаимодополняющих команд, эффективных совещаниях и ценности интеграции.

, иконка 2

Ицхак Адизес "Управляя изменениями". Мы не можем знать будущего, но и пускать дела на самотек не стоит. Одна из ключевых книг методологии Адизеса. В ней рассказывается, как взять управление изменениями в свои руки, минимизируя риски для компании.

, иконка 3

Дэвид Майстер "Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги" — обязательна к прочтению для всех сервисных бизнесов и тех, кто хочет избавиться от постсоветских привычек.

, иконка 4

Байрон Шарп "Как растут бренды. О чем не знают маркетологи" — это новая классика, современный Филип Котлер.

, иконка 5

Евгений Карасюк "Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать". Книга о том, как Герман Греф реформировал российский Сбербанк, превратив его из советской организации в западную компанию.

Последние материалы
Ближайшие курсы
image ПРОДЖЕКТ-МЕНЕДЖМЕНТ
основы управления проектами
image УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ
запускаем отдел продаж в компании
image EXCEL ДЛЯ БИЗНЕСА
системный подход к анализу данных
mail
Подпишитесь и получайте лучшие материалы от LABA
photo

Анастасия Байдаченко

Курс
УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ
c 21 ноября - по 14 декабря
  • диагностика стадии жизненного цикла компании
  • бизнес как система: основные компоненты
  • трансформация бизнеса в цифровую эпоху
  • построение бизнес-модели для малого и среднего бизнеса
записаться