"Все мои сотрудники могут стать топовыми продажниками, нужно время"

Продажи — это не просто умение убедительно говорить. Вести за собой команду должен лидер, который разрабатывает стратегию, понимает и мотивирует. Илья Рейниш, тренер по продажам и консультант, рассказывает о том, как работать с менеджерами.

В июне 2016 года Илья создал отдел продаж в LABA. А в августе 2017 вернулся, чтобы за месяц поднять прибыль на 20 %.

Узнаем, почему у каждого менеджера свои мотивация и план. Как руководить продажниками, какие ошибки нужно исправлять и почему начальнику важно знать о личной жизни своих подчиненных.

Как контролировать менеджеров

В LABA сейчас 11 сотрудников отдела продаж, каждый из них говорит с клиентами по 3 часа в день. Все разговоры прослушать невозможно — выборочно проверяю звонки и даю обратную связь. Уже по 10 звонкам человека заметны одинаковые промахи. Мы разбираем разговоры вместе с каждым менеджером.

Я объясняю, как думает клиент и обращаю внимание на все мелочи. Сотрудник должен сам понять ошибки и исправить их.

Во время приветствия менеджеру важно понять настрой собеседника. Бывает, клиент агрессивно отвечает, и у продажника меняется голос. Такие разговоры нужно прорабатывать, чтобы не было перемен в интонации.

Слежу, чтобы сотрудник вел беседу по структуре скрипта и правильно доносил информацию.

Переговорщик должен задавать точные вопросы, показать свою экспертность. Когда разговор построен верно — клиент говорит больше, чем менеджер.

Нельзя продавать курс, если покупателю не подходит программа. Возможно, человеку нужны базовые знания или, наоборот — более углубленные материалы. Если такой курс у нас есть, его стоит посоветовать. Если нет — лучше ничего не продавать. Этот подход подтверждает, что клиенты для нас — превыше всего.

Как написать скрипт к продаже

Каждый новый скрипт создаю сам, в расслабленной обстановке, а потом дорабатываю. Скрипт — это структура продажи. Перед его написанием говорю с лектором, узнаю информацию. Не все из них умеют рассказать о себе. Мне важно узнать о преподавателе все и самому поверить в продукт.

Я собираю информацию о программе курса. Просматриваю аналоги на рынке и пишу первую версию скрипта.

Потом вычитываю текст, исправляю и отдаю в отдел продаж. Менеджеры начинают звонить, я слушаю разговоры и вношу правки.

Иногда написал скрипт и думаю, что он идеален. А в самом начале разговора не срабатывает простая фраза. Убираешь одно предложение, и сценарий становится рабочим. Такие мелочи нужно замечать в процессе, их сложно спрогнозировать заранее.

Как распределить зоны ответственности

Каждый менеджер в LABA продает тот курс, в котором он силен. Это зависит от навыков и интересов. Например, у нас есть курс по CRM. Несколько продажников работают с этим ПО и умеют настраивать его для клиентов. У них экспертность выше, соответственно, они лучше продадут.

Следующий шаг — смотреть, у кого что лучше получается и распределять задачи в зависимости от конверсии.

На показатели плана влияют возможности и потенциал менеджера. Все мои сотрудники могут стать топовыми продажниками, нужно время. План — это психологическое давление. Кому-то нужно его завысить, кому-то снизить. Поэтому у каждого менеджера он свой.

Это значит, что мы правильно спрогнозировали возможности и распределили нагрузку. Конечно, нельзя каждый месяц закрывать в последний день до 23:00.

При таком подходе менеджеры могут выгорать. Но в этом суть работы продажника — каждого первого числа новый план и новые цели. Я от этого кайфую.

Как работать с агрессивными клиентами

Некоторые клиенты сразу начинают кричать и ругаться. Возможно, у человека что-то случилось. Нужно перезвонить на следующий день. Он или не вспомнит разговор, или сам извинится. Есть ряд агрессивных, но адекватных клиентов. У них просто такая манера разговора. Если переговорщик покажет свою экспертность — сделка состоится.

Существует и другая категория клиентов. Я их ласково называю "редиски". Они проявляют агрессию и неадекватность с первой фразы. О таких людях американцы говорят: "Don`t make business with broken people" ("Никогда не работайте с надломленными клиентами").

Человек может купить курс, мы заработаем деньги. А потом клиент выведет из себя продажника, меня, лектора, собственников компании.

Какие ошибки допускают менеджеры

Продажник должен называть стоимость курса согласно нашей технике. Цену тоже нужно продавать. Когда мы озвучиваем стоимость занятий, то обосновываем, за что платит клиент.

Я обращаю внимание менеджеров на некорректное начало разговора. Звонок лучше начинать с вопроса: "Удобно ли вам сейчас говорить?". Это — политика компании.

Нельзя сразу переходить к разговору о курсе. Сначала мы задаем несколько вопросов клиенту — это просьба лекторов. Каждый преподаватель еще до начала занятий хочет знать свою аудиторию, чтобы лучше подготовиться. Если собеседник не отвечает, стоит объяснить повторно, зачем нам нужна эта информация. Главное — научить продажника не поддаваться эмоциям.

Об общении с менеджерами и мотивации

Я провожу собрания каждый день. Иногда встречи длятся 5 минут, иногда час. Мне нужно увидеть, какое у ребят настроение, проснулись ли они. Всегда даю возможность задать вопросы, рассказываю о новых инструментах и переменах.

У моих продажников есть материальная и нематериальная мотивация. Сотрудникам нужно больше конкурсов и стимулов быть первыми.

Внутренняя мотивация — это желание продавать. Переговорщик должен помучиться несколько часов в процессе отбора, показать, что не сдастся в неудобной ситуации. Я интересуюсь, чем живут менеджеры и ищу подход к каждому.

Материальная мотивация:

Мы используем бонус за конверсии. Чем больше сделок закрыл продажник по отношению к заказам — тем лучше. Например, у одного менеджера 100 заказов и 500 тысяч гривен прибыли, у другого — 20 заказов и 400 тысяч. Очевидно, что конверсия у второго выше. Если конверсия ниже определенного уровня — из зарплаты вычитаются деньги.

Есть 2 планки продаж, при достижении которых сотрудники получают + 1 тысячу и + 2 тысячи гривен.

Некоторые менеджеры выполняют план за неделю до конца месяца и переносят оплаты на следующий период. Говорят клиентам, что с расчетом можно подождать и страхуют себя от низких показателей в будущем. Но компании важно получить деньги в текущем месяце. На предыдущей работе я внедрил премию за перевыполнение плана более чем на 130 %. Если сотрудник достиг 110 %, он не остановится на этой цифре. Продажник дойдет до 130 % и получит дополнительный бонус, вместо того, чтобы оттягивать оплаты.

В LABA у нас есть барабан с шариками. В шариках — листки с цифрами: 20, 50, 100, 200 или 500 гривен. Каждый день 2 менеджера крутят барабан и тянут шарик. Один из этих сотрудников принес больше всего денег компании за предыдущий рабочий день. Второй — провел больше всего разговоров. Барабан мотивирует делать на звонок или оплату больше, немного задержаться на работе. Важна не сумма в шарике, а факт, что ты первый.

Нематериальная мотивация:

У нас есть система начисления баллов. Те, кто совершили больше всего продаж в день и провели наибольшее количество разговоров получают по 5 баллов. Менеджеры, выполнившие план за месяц, зарабатывают по 40 баллов. Лучший сотрудник месяца получает 100 баллов. За 300 баллов можно купить себе офисный стул, за 500 — билеты на самолет, за 1000 — iPhone.

Отправляем самых успешных продажников на конференции. Например, недавно проходил форум Olerom. На нем выступал Стив Возняк — сооснователь Apple. Несколько менеджеров были на этом мероприятии.

Планирую ввести деление сотрудников на команды и устраивать соревнования между ними. Лучшая команда будет получать экскурсии, поездки в другие города или в загородный комплекс.

Продажников мотивирует возможность первым выбрать рабочее место в новом офисе или раньше других получить шумопоглощающие наушники. Конечно, компания обеспечит рабочими местами и наушниками всех сотрудников. Но людям важно знать, что они первые.

Иногда устраиваем конкурсы с разными призами, например — билетами в кино. Менеджеру интересен сам выигрыш, публичное вручение приза и признание того, что он лучший.

Все мои сотрудники — личности, у каждого свои желания и рост. Кто-то хочет просто выработать определенный навык, кому-то нравится общение с лекторами. Мне важно знать, что каждый менеджер может прийти в другую компанию и продавать лучше, чем старые сотрудники.

О планировании продаж и изменениях

В августе 2017 я пришел в LABA во второй раз и мы увеличили продажи на 20 % от рекорда. Продажи не нужно расписывать на год вперед, мы создаем план на месяц и на 3 месяца. На год должна быть общая цель, но бизнес и окружающая среда меняются.

Конечно, люди привыкают работать в своем режиме. Новый начальник и правила сначала вызывают отторжение. И в других компаниях были сотрудники, которых я за глаза называл "тренажер для руководителя".

Они сопротивлялись изменениям и хотелось сразу дать им расчет. Но увольнение — легкое решение.

Я развиваю эмпатию. Пытаюсь понять, чего хочет менеджер и объяснить, чем я могу помочь. В итоге за месяц моей работы в LABA каждый сотрудник повысил свою продуктивность.

Когда ребята замечают, что мои советы дают результат — они принимают новый подход. Мне удается зарядить людей. Они понимают, что могут сделать больше. В LABA я показал, как донести ценность каждого курса и продавать здесь и сейчас.

Моя задача — максимально облегчить работу, помочь с личными проблемами и создать комфортную обстановку для менеджеров.