cover
Как не сбиться с цели,
увязнув в рутине
Евгений Камашев об инструментах для успешного завершения проекта.
author
Евгений Камашев
операционный директор BeSprime, MBA

Кажется, стоит поставить цель и не отступать от плана, и мы непременно придем к конечной точке. Но новые задачи валятся на голову, и мы не замечаем, как тонем в рутинных делах.

Евгений Камашев, сертифицированный менеджер проектов, рассказывает, как лавировать в потоке дел и не забывать о финальной цели проекта.

Часто, утопая в решении ежедневных задач, мы не достигаем целей, которые ставили перед собой пару дней назад. А при управлении проектом, в котором участвуют и другие люди, ситуация может быть еще сложнее.

Ведь у каждого свои задачи и свои изменения, которые накладываются на задачи и изменения в самом проекте.

Чтобы не сбиться с пути, вам пригодятся несколько следующих инструментов.

Уметь планировать долгосрочно и понимать стратегию

В одной из интерпретаций SMART-критериев постановки цели буква А означает Agreed, то есть — «согласованная». Это значит, что цель, которая стоит перед проектом, должна быть согласована со стратегией компании, если мы говорим о проекте внутри компании.

Если речь идет о личных проектах, то цель проекта должна быть согласована с собственной стратегией.

Всегда есть цель за целью. Важно знать ответ на вопрос «зачем нам реализовывать проект?» и всегда держать его в голове. Когда мы понимаем, зачем достигать цели проекта — можем принимать оптимальные решения внутри него.

Например, у вас есть проект, цель которого — вывести на рынок новый продукт. С точки зрения стратегии компании важно запустить этот продукт осенью, так как конкуренты объявили о запуске аналогичного продукта зимой.

Если вы менеджер проекта и по какой-то причине не знаете о его связи со стратегией и планами конкурентов, то в погоне за качеством можете затянуть сдачу и не запустить продукт осенью. Если же вы понимаете, зачем делаете проект, то можете немного снизить планку качества, чтобы уложиться в срок и внести свою лепту в реализацию стратегии компании.

Быть уверенным, что все понимают стратегию

Часто стратегию знают только руководители, а остальные сотрудники оперируют задачами, а не целями. В команде, которая работает над проектом, может быть и 5, и 105 человек. Важно, чтобы все участники понимали, что и зачем они делают.

Ведь руководитель проекта не может сам делать все или контролировать каждого участника. Часть решений он делегирует другим, особенно если речь идет о масштабных проектах.

Если участники понимают стратегию компании, знают ответ на вопрос «зачем мы делаем проект?», они смогут принять оптимальные решения. В противном случае — у них есть только задачи. Люди могут даже не задумываться, как выполнение задачи влияет на весь проект и на все заинтересованные в нем стороны.

Например, вы тестируете одну из систем и параллельно отдали эту же тестовую среду заказчику. Заказчик сообщил об ошибках системы. При детальном разборе оказалось, что вы тестировали работу безопасности системы и поставили слишком маленькое время для проверки срока истечения прав пользователя.

Поэтому заказчик не смог выполнить ряд операций — у него быстро исчерпывался срок действия токена доступа.

Если бы тестировщики задумались над общей целью и, в частности, над тем, что происходит в проекте в текущий момент времени, то скорее всего подход поменялся бы, и никто не стал бы тестировать на той же среде, что и заказчик, при этом меняя права доступа.

Сосредоточенность на своих задачах, но в привязке к целям проекта повлияла бы на то, как эти задачи лучше выполнять.

Убедиться, что каждый знает свою зону ответственности

Просто знать цели — недостаточно, каждый член команды должен понимать свою роль. Распределение зон ответственности в рамках проекта позволяет более эффективно распределить имеющиеся ресурсы и не рыть «несколько каналов».

Когда человек принимает ответственность за ту или иную часть проекта, он принимает ответственность и за успешность проекта в целом. От того, как он отработает свою часть, зависит и то, как отработают коллеги и как проект будет реализован.

Один из инструментов, который позволяет визуализировать распределение зон ответственности, — RASCI диаграмма:

R – Responsible (ответственный за то, чтобы данная задача была выполнена)

A – Approved (согласовывает результаты выполнения задачи)

S – Support (помогает R выполнять задачу)

C – Consulted (консультирует R и S)

I — Inform (информирует о результатах выполнения задачи)

Таким образом, глядя на диаграмму, можно четко понять, кто за какие области/задачи отвечает, кто ему помогает, кого необходимо информировать и кто согласовывает результаты.

Быть гибким — важнее меняться по ходу проекта, чем следовать плану

Agile = гибкий. И действительно, при огромном количестве изменений, которые сопровождают проект, необходимо под них приспосабливаться. План, который вы разработали при старте проекта — ваш вектор движения к достижению цели.

Но план не статичный, все меняется. Надо оперативно реагировать на изменения и менять план по ходу движения. Если вы запланировали перебраться через реку по мосту, добрались до речки, а моста не оказалось — можно просто рухнуть в воду.

У меня в практике был большой проект, длительностью более года. Все шло отлично — в соответствии с уставом и планом проекта. Формально нельзя было предъявить никаких претензий к менеджеру, только было одно «но».

Поменялся практически весь топ-менеджмент, представители которого были главными заинтересованными сторонами проекта.

Новому топ-менеджменту проект тоже был важен, вот только акценты и приоритеты в его реализации были несколько другими.

А менеджер двигался в соответствии со старым планом, который был уже не актуален и даже вреден — деньги компании тратились на достижение результатов, которые были уже не важны компании.

Уметь ставить и проверять KPI

KPI – ключевые индикаторы эффективности. Но под эффективностью в проекте может подразумеваться все что угодно. Все зависит от целей и критериев успешности проекта, от ограничений, которые стоят перед командой, и приоритетов. «Дешево», «качественно» и «быстро» одновременно не бывает.

Для каких-то проектов качество важнее, чем сроки и стоимость, и тогда в KPI могут входить количество ошибок, выявленных в продукте, процент покрытия тестами продукта и так далее.

Если важнее стоимость, то мы отслеживаем такие показатели, как себестоимость работ по проекту (план, факт, прогноз), отклонения от плановой себестоимости, маржинальность проекта, стоимость ресурсов.

Если говорим о времени, то отслеживаем производительность команды, контрольные точки проекта, отклонения от графика..

Чаще всего в проектах мы отслеживаем KPI по всем направлениям, главное — не переусердствовать и выбрать несколько наиболее важных.

Отслеживание KPI также требует ресурсов, которые можно было бы перераспределить на более важные задачи проекта.

Мы прошлись только по части путеводных элементов проектного управления. Но, используя на практике эти инструменты, вы сможете влиять на успешность проектов.

Теперь вы знаете ответ на вопрос — зачем вы делаете проект, все участники команды разделяют и знают общие цели и задачи и берут на себя ответственность за какую-то часть проекта.

А вы четко отслеживаете ключевые контрольные точки вашего проекта, держите руку на пульсе и можете при необходимости менять план достижения поставленных целей.

Последние материалы
Ближайшие курсы
image НЕТВОРКИНГ
строим сеть контактов для работы и жизни
image TOTAL REWARDS
эффективная мотивация сотрудников в современной компании
image МАГИЯ POWERPOINT
создание эффективных презентаций
mail
Подпишитесь и получайте лучшие материалы от LABA
photo

Евгений Камашев

Курс
ПРОДЖЕКТ-МЕНЕДЖМЕНТ
c 22 февраля - по 26 марта
  • как реализовать проект вовремя и в рамках бюджета
  • как управлять рисками и изменениями в проекте
  • как вести отчетность и работать с заказчиками
  • как работать с командой: роли и ответственность
записаться