Олег Зубченок — директор по продажам и операционной деятельности компании Shell Retail Украина. Начал карьеру специалистом по планированию сети в TNK-BP Украина. Восемь лет занимался подготовкой и обновлением стратегий, анализом рынков, а также расширением и оптимизацией сети АЗС. Работал над проектами и стратегией масштабирования бизнеса в Турции и странах Центральной и Восточной Европы.
Олег рассказал о развитии розничных сетей: от момента принятия решения о создании и выбора стратегии — до необходимости масштабирования, выбора партнеров и анализа результатов.
О себе
Я ученый-биофизик. Думал развивать себя в науке, но в какой-то момент пришло осознание — не хочу днями и ночами сидеть в лаборатории и работать «на будущее». Мне важно видеть результат через месяц, год, два, а не корпеть над формулой полжизни и верить, что открытие сможет что-то изменить. Самореализация в бизнесе — вот это мое.
Я принял решение работать в бизнесе на стыке науки, инвестиционного анализа и математики. И первая проблема, с которой столкнулся — люди не думают о том, чем интересен проект, насколько он сложен и как найти более простое технологическое решение в развитии бизнеса.
Всем всегда нужны деньги — конечный результат. Но как его достичь — знают единицы. Я именно тот человек, который переводит аналитический, математический контекст в логические бизнес-решения.
Когда видишь, что сделал правильный вывод, и как это помогло другим, как повлияло на бизнес — это очень мотивирует. Когда на пустом участке земли появляется объект, который приносит прибыль, ты испытываешь гордость и видишь, что все не зря. Именно это я чувствовал, когда развивал сеть заправок АЗС.
О науке и бизнесе
В бизнесе есть как наука, так и творчество. Творчество — это магазины «Сильпо» и Le Silpo. Я восхищаюсь тем, как они создают красоту, удобство, креатив. Наука — это магазины АТБ, где все нацелено только на прибыль. Они достигают своей цели исключительным упором на эффективность. И данный подход хорошо работает.
Вопрос лишь в том, что где-то ты испытываешь удовольствие и эмоции, а где-то понимаешь, что люди просто хорошо считают деньги и у них классная стратегия.
Когда собственник развивает свой бизнес и думает только о креативе, он рискует переоценить результаты своего труда. Не замечать реальных вещей. Он может долго и скрупулезно строить «японский сад камней», раскладывая каждый камешек и песчинку. И в результате получит то, что будет приносить ему эстетическое удовольствие. Однако цель бизнеса может так и не быть достигнута.
Поэтому сейчас ценно эффективное использование математики, статистики, прогнозирования и оценки инвестиционных проектов в бизнесе. Все это полностью пересекается с наукой, но нацелено на практику и улучшение бизнес-показателей. Это вопрос расчетов, правильной базовой инструментальной подготовки — и именно это обеспечивает 90% результата.
Мой фокус в работе — сделать сеть бизнес-предприятий прибыльной, устойчивой в долгосрочной перспективе. Чтобы сеть не зависела от владельца, а была релевантной и готовой к партнерству и продаже.
Когда у вас будет твердая база, вы сможете позволить себе притормозить и подумать, что хотите делать дальше. Создавать из бизнеса искусство, сеть или развиваться в других странах? Ведь цели у всех разные. Кто-то хочет построить одно здание в центре города и запомниться красивой архитектурой, а кто-то хочет построить тысячу зданий, не столь красивых, но полезных и нужных другим.
Когда бизнесу нужно создавать розничные сети?
Однозначного ответа нет, так как это зависит от специфики бизнеса, но существует общая логическая схема.
В первую очередь важно понимать мотивы создания сети. Обычно это делается для того, чтобы обеспечить большую доходность собственного продукта (маржу, которую вы получаете на продаже товаров или услуг). В этом случае вы полностью минуя посредников получаете прибыль, ведь ваш счастливый клиент буквально платит напрямую, покупая товар в вашем же магазине.
Также сеть нужно открывать, когда вы не можете пойти на компромисс с точки зрения сервиса. Например, почему Apple открывают свои магазины? Им важно воплотить ценности бренда в материальном мире, чтобы клиент, который придет к ним, получил сервис самого высокого уровня. Партнерские отношения не всегда смогут обеспечить такой уровень обслуживания.
Сети открываются для популяризации бренда. Чтобы люди пришли, например, во флагманский магазин, увидели, какой уровень сервиса должен быть, ознакомились с полной линейкой продуктов. И уже базируясь на опыте открытия первых магазинов, собственники решают, будут ли они строить свою розницу или искать партнеров и просить их следовать стандартам.
Не менее важна идея и ее реализация. Можно только на одной точке продажи цветов показать, как эффективно торговать букетами и получать на этом прекрасную прибыль. Когда мы проверим нашу гипотезу и идею на прочность, тогда можно переходить к масштабированию бизнеса.
С чего начать разработку стратегии для сети?
Нужно оценить ресурсы, которые доступны уже сейчас или которые собственник может привлечь. А также посмотреть на рынок и на то, какое место вы хотите занять.
Далее вы планируете, что конкретно будете делать. Подумайте, какой формат магазинов хотите открыть. Это будут точки одного или разных форматов? Вы будете запускать сеть своими ресурсами или вам необходимо партнерство? В каких городах вы планируете развиваться?
Есть такая важная вещь, как эффект масштаба. Некоторые сети не будут столь прибыльны, если не достигнут определенного размера. После достижения определенного для каждого конкретного случая оборота у вас появится возможность получать дополнительную скидку за счет объема, может подешеветь логистика, вы получите лучшие условия у поставщиков. В определенных случаях вы не сможете выгодно продать свой бизнес или привлечь международного партнера, пока вы не достигнете нужного масштаба бизнеса по обороту и количеству торговых точек.
Когда вы после создания стратегии начинаете задумываться над конкретным объектом, уже в этот момент у вас должна быть построена инвестиционная модель. Чтобы ее проработать, вы должны оценить предполагаемый уровень своих доходов и расходов. И это обязательно нужно делать. Нельзя открывать объекты только ради роста сети в целом, и только после смотреть, будут ли они прибыльны или нет.
Важно осознать, достаточно ли у вас профессионалов, чтобы развивать сеть. Как вы будете контролировать сеть по всей Украине? Что будет с брендом?
Амбиции. Если сеть развивает крупная компания с хорошим финансовым ресурсом, здесь уже речь идет об амбициях и о том, чего компания хочет достичь. Какую модель бизнеса построить? Обычно никто не планирует 100% монополизацию рынка, это не нужно и вредно для самого бизнеса, в том числе и тем, что привлекает ненужное внимание государства и негативно настраивает клиентов. Мировая практика показывает, что лучше в 3-4 городах (регионах) иметь долю рынка 20%, чем пытаться захватить 80-90% рынка одного города (региона).
Триггерные точки масштабирования бизнеса
Нужно задать себе главный вопрос: насколько ваша модель бизнеса успешнее, чем у конкурентов. Если вы не масштабируете бизнес, который успешнее, чем у ваших конкурентов, вы просто собака на сене — лежите, сами не жуете, но и другим не даете. Возможно вы сами не верите в будущее бизнеса.
Вам повезет, если рядом окажется человек, который скажет, что бизнес нужно расширять, что ваша прибыль должна быть не десять тысяч долларов, а миллионы. Послушайте его и примите решение. Не стоит ограничиваться своим собственным потолком.
Если модель бизнеса успешная, нужно ехать в другие города, страны, завоевывать новые рынки, обучать людей и расширять, развивать свой бизнес. Хороший пример «Salateira» —они не остановились на Киеве, и вообще не стали ограничивать свою фантазию Украиной, а открылись в Business Central Tower в Дубае (ОАЭ).
Если у вас один-два магазина, не всегда нужно развивать свою сеть дальше. Вам нужно решить: нужно ли вкладывать прибыль в расширение и сделать еще два-три новых магазина, или ваша текущая бизнес-модель может работать лишь в текущем масштабе. И в этом вопросе стоит быть предельно объективным. Иногда важно принять истину: если ваша операционная модель не лучше, чем у конкурентов, тогда зачем вам растить сеть? Вы просто сожжете деньги. Пока у вас нет хорошего объекта, который вы будете дальше масштабировать и развивать, бессмысленно растить свою сеть. Пример развития сети Mcdonalds говорит о том, что гораздо важнее хорошая бизнес-модель, а как ее масштабировать, где брать финансы — это второстепенный вопрос. Деньги не проблема, если есть хорошая идея, команда и собственник, который хочет развивать проект, а не просто забрать прибыль и пропасть.
Раз в год менеджеру или собственнику важно смотреть на свои доходы и задавать один вопрос: «Что я могу сделать по-другому?» Ответ на этот вопрос поможет бизнесу трансформироваться и не стоять на месте.
Идеальная ситуация — когда вы все это осознали и поняли, что вокруг не так много конкурентов и перед вами открыт весь мир. И вы можете начать быстро масштабировать свой бизнес. Тогда действуйте. В Украине это пример «Новой почты» — компания быстро развила сеть, имея свою уникальную модель взаимоотношения с отделениями. Они просчитали, как правильно расположить объекты сети, какая у них должна быть рентабельность, персонал и так далее. И сейчас можно смело сказать — это тот бизнес, которым в стране могут гордиться.
Где и как развивать розничные сети
Вы решили, что будете развиваться, все замечательно, есть ресурсы и бизнес-модель хороша, но вы вдруг начинаете открывать магазины в странных, непродуманных местах.
При поверхностном взгляде на новое место все замечательно, но после начинаются проблемы. Это может быть центр города, где проходит масса людей, но сама точка мала для масштабных продаж ваших продуктов. Или вокруг вашей классной локации много дорог, машин, и заезд настолько неудобен, что клиент не будет им пользоваться.
Или же: у вас штаб-квартира в Днепре, но вы решили развивать свой продукт во Львове. Всегда задавайте себе вопрос — зачем? Ведь после Днепра нужно идти в Киев, если ваша бизнес-модель суперуспешная, или в соседний регион — Запорожье или Харьков. Не нужно нестандартных подходов, если они не исключительно гениальные.
Как проверить первый результат
Вы делаете какие-то предположения, ставите цели и следите месяц-два за результатом. Как показывает мой опыт, часто только через несколько лет можно узнать, будет ли проект успешен или нет. Но осознать, развивается он или катастрофически идет вниз, можно уже в первые три-шесть месяцев.
Это можно сделать с помощью отслеживания денежного потока как общего показателя, расходов в сравнении с планом и продаж, дополнительной маржи продаж. В целом в пост-инвестиционном анализе первые три года отслеживаются ещё и инвестиционные показатели npv — чистый денежный доход, окупаемость, irr — внутренняя норма прибыли.
Как только увидите, что показатели падают, сразу что-то нужно предпринимать. Скажем, если вы открыли новый магазин, а в старом еще не доделали ремонт, нужно сперва закончить ремонт, а после запускать новую точку.
Как быть лучшими сетями в Украине и в мире
Нет никакого секрета в том, чтобы быть такими компаниями, как McDonald's, Wal-Mart или Shell. Это вопрос только дисциплины, анализа, стратегии и расчетов. Именно этого не хватает в большой степени людям, которые ведут бизнес. Наша страна молода с точки зрения развития капитализма. Мы пытаемся действовать эмоционально. Часто сталкиваемся с ментальными блоками, когда нужно принять другую форму развития бизнеса, но мы боимся.
В успешном бизнесе нет тайны: в большинстве компаний, в которых я работал или опыт которых я изучал, делают достаточно простые обычные вещи. А именно на протяжении 50-100 лет системно используют работающие инструменты.
Вопрос в том, чтобы эти инструменты правильно применять и довести их до совершенства. Изучать рынок, потребителя, конкурентов. Не лениться считать и анализировать. И если цифры говорят о том, что в бизнесе что-то не так, нужно принимать меры. Не обязательно закрывать бизнес. Его можно продать или изменить. Подготовить несколько сценариев развития и увидеть полную картину.
Нужно смотреть правде в глаза. Не принимать решение только на основе интуиции.
Если вы делаете то, что нужно людям, да еще и в популярном месте — ваш бизнес пойдет в гору и будет расширяться. Если прибыли после запуска бизнеса нет, тогда возвращайтесь в точку запуска и думайте, что изменить. Не игнорируйте правду. Смело смотрите ей в глаза. И не бойтесь трансформировать бизнес.
Книги, которые я рекомендую
Сунь Цзы «Искусство войны» — это лучшая книга о стратегии. Я советую прочесть ее, чтобы понимать, с чем вы будете сталкиваться и работать изо дня в день.
«Как я создал Walmart» Сэма Уолтона — основателя сети.
«О чем молчит Бигмак» Лава Джона — также много поучительного.
Также вам понадобятся книги по инвестиционному менеджменту и анализу. О них я расскажу на своем курсе.
Хотите получать дайджест статей?
