cover
"Мы глобально боимся изменений"
Преподаватель и бизнес-консультант Глеб Буряк об экономике, изменениях и лучших способах мотивации.
author
Катя Гайдут
журналист в LABA

Глеб Буряк – преподаватель двух ВУЗов – КИМО и Висконсинского международного университета. Занимается бизнес-консультированием и аналитикой данных, работает финансовым директором Umber Firm. 

Мы поговорили об экономике и процессах, которые происходят в компаниях, а также о том, как формируются изменения, что влияет на поведение людей и почему деньги – не самое лучшее средство мотивации.


Профессия не передается на генетическом уровне, это скорее модель воспитания. Дети похожи на своих родителей. Они могут, конечно, этого не осознавать, но у них формируются определенные привычки, свойственные родителям.

Эти привычки предопределяют их судьбу. Возможно, я сейчас был бы где-то на сборах, будь мои родители спортсменами.

Жизнь – это сосуд, который ты чем-то наполняешь. Я все время добавляю в него что-то разнообразное.

Наука – это столкновение мнений и чем больше столкновений, тем интереснее. У нас на кафедре, к примеру, постоянно обсуждают какие-то идеи, проводят научные конференции. Это “котел”, который местами тлеет, а местами пылает и в нем все перемешивается.

Сейчас я изучаю "change management”. Он занимается изменением человеческих ценностей. А это непросто. Они зависят не только от внутренних факторов, но и от работы. Работа должна быть интересной и полезной. Если эти два условия присутствуют, значит работа формирует особую культуру.

Отсутствие изменений принято называть “менталитетом”. В нашей науке нет такого понятия, а в английском слово “mentality” означает показатель мышления. У нас же менталитет – это оправдание тому, чего мы не можем сделать. Вспомните хотя бы вечную отговорку "у нас такой менталитет". 

Самый важный параметр в моделях организационного поведения называется артефактом, который в свою очередь строится на ранее определенных ценностях и приоритетах.

Именно ценности определяют модель поведения человека – если он не уважает других людей, то будет грубо вести с ними дела, если консервативен – то будет медлительным. Все это в вписывается в модель организационного поведения.

Ценности в свою очередь строятся на предположениях. Чем больше вещь очевидна по своему проявлению, тем менее она объяснима. И чем больше она объясняет то, что происходит, тем менее она измеряема. Это своеобразная линия между изменяемостью и интерпретацией.

Все эти понятия выстраиваются в пирамиду, которая описывает культуру организации: предположения, ценности и артефакты. Организации должны меняться, они должны “срезать” верхушку артефактов и заставлять людей создавать новые. Но самое главное – изменение ценностей.

Если мы не изменим их, а просто изменим артефакты и, например, запретим людям кричать друг на друга, то они будут кричать вне офиса. 

Есть организации, которые приносят сумасшедшую прибыль, но их ценности не «экологичны» по отношению к другим.

Например, у компании Kodak была чудесная организационная культура. Но их артефакты и система ценностей, которая не предполагала модернизацию, не позволила им обновиться и войти в новый мир, поэтому они прогорели. Система ценностей может быть дружелюбной, экологичной, семейной, но если она не приемлет инноваций, то компания обречена.

У Nokia система ценностей организационных процессов отталкивалась от того, что у них есть ресурс, который лучше, чем у конкурентов. Это навигация, меню и клавиатура. Телефоны Nokia когда-то были самыми удобными в плане интерфейса и тактильного использования. Поэтому они не адаптировали новые тенденции, не развивали touchscreen. Их система ценностей не позволяла увидеть, то что будут популярны телефоны без клавиатуры.

Если мы возьмем артефакт продукта Apple – чем он отличается от Samsung и Lenovo? Функционально они очень похожи. Отличие в эстетике пользования. Сексуальности. Стив Джобс хотел сделать технологии сексуальными и доступными. Это были его две важные ценности – простота и эстетичность.
 

Как они сформировались у Джобса? В книге Уолтера Айзексона «Стив Джобс. Биография» есть история о том, что он был бедным и питался в буддийском храме. Там изучали каллиграфию, которая его впечатлила. Это и дало движение к формированию техник Стива Джобса, которые он потом начал применять в технологиях.

Наиболее влияющий на поведение фактор людей в компании – это не религия, не происхождение и не возраст. Организационная структура влияет на людей в компании больше, чем что-либо еще.

Важно понимать, какие последовательные шаги надо предпринимать для того, чтобы компания перестроилась, стала современной, улучшила качество, внедрила новые технологии и стала более интерактивной. В украинских компаниях нельзя просто прийти и сказать: “Здравствуйте, теперь мы работаем согласно таким принципам”. 

Интернет был создан компанией, которую учредил Дуайт Дэвид Эйзенхауер, родившийся еще в XIX веке. Он понятия не имел во что превратиться мир в 2016 году, но создал условия для появления Интернета. 

Изменений не нужно боятся – это всегда хорошо. Компания должна соответствовать окружающей среде.

Она не может закрыться – мир постоянно меняется, и компания должна уметь гибко реагировать на эти изменения. 

Изменения ставят под сомнение твои личные убеждения. Когда тебе постоянно приходиться быть в динамике, много читать и меняться – это утомляет.

Осознание того, что нужно измениться – это первое с чего начинается смена устоев. Кто-то всегда должен сказать, что ваш Титаник идет на айсберг. Второе – вы должны понять, в какую сторону меняться. А дальше – вы убеждаете людей в своей команде.

Мы глобально боимся изменений. Эта боязнь у нас в сознании. Каждое изменение создает новую нейронную взаимосвязь в мозге. Это – потребление ресурсов. Мозгу в этом случае удобней использовать старую цепочку, а не создавать новую.

Для этого вы должны убеждать людей в своей команде. Самый лучший способ мотивации – это предвидеть конечный результат, показать прогресс и дать возможность реализации.

Абрахам Маслоу сказал гениальную фразу: “Лучший способ почувствовать себя несчастным – это реализоваться ниже своих возможностей”.

Когда люди видят результаты своей работы – это мотивирует их больше, чем что-либо еще. Самое важное – рассмотреть способности людей и возможности компании, которая может раскрыть и реализовать их лучшие качества. А затем соединить эти два показателя.

Книги, которые советует Глеб Буряк:

, иконка 1
Джон Коттер
“Впереди перемен”
Как преобразить свою компанию и добиться успеха в XXI веке.
, иконка 2
Эдгар Шейн
«Организационная культура и лидерство»
Объяснение базовых культурных представлений роли лидера в организационной культуре.
, иконка 3
Heath Brothers
“Switch”
Книга касается изменений и организационной культуры.
, иконка 4
Брайс Хоффман
«Американская икона: Алан Малалли"
Книга о специалист по спасению корпораций от краха.

 

Последние материалы
Ближайшие курсы
image МАГИЯ POWERPOINT
учимся делать эффектные презентации
image ПРОДУКТИВНОСТЬ 2.0
возьми свою жизнь под контроль
image НЕТВОРКИНГ
строим сеть контактов для работы и жизни
mail
Подпишитесь и получайте лучшие материалы от LABA