Илон Маск родился и вырос в ЮАР. Начало жизни мальчика не казалось безоблачным - его родители развелись, а в школе Илон часто подвергался насилию со стороны сверстников. Но будущий предприниматель и миллиардер стремился к успеху, несмотря на то, что первые попытки не приносили результатов.
В 2013 он стал бизнесменом года по версии Forbes, а его состояние оценивается в $12 млрд. Даже сегодня, стоя на сцене, создатель Tesla и SpaceX заикается и теряется. Но это не мешает Маску быть основателем самых инновационных компаний и планировать миссию на Марс ради спасения человечества.
Как ему это удается? Он постоянно учится и совершенствуется. Как и Марк Цукерберг, Билл Гейтс и Ларри Пейдж, которые в детстве, мягко говоря, не были лидерами.
Если бы их спросили, что стоит в основе успеха, то ответ был бы очевиден - команда и умение работать с ней.
Ниже я попробовал собрать и обобщить 12 пороков руководителей в работе с командой. Сделал это не для того, чтобы лишний раз упрекнуть, а скорее обратить внимание на те нюансы их работы, которые требуют доработки. Я и сам неидеальный руководитель и постоянно учусь, но за 10 лет карьеры мне есть чем поделиться.
Порок первый – нанимают кого попало
Самая распространенная ошибка. Руководители считают, что только HR-отдел отвечает за найм, поэтому не уделяют достаточно внимания подбору персонала. Поэтому, в компаниях часто работают лучшие из худших.
Стив Джобс долго упрашивал Джона Скалли, президента компании Pepsі, перейти в Apple, прежде чем ему удалось добиться положительного ответа. Скалли, проработал генеральным директором Apple более десяти лет.
Порок второй – не развивают
Многие руководители считают, что сотрудники сами в ответе за свой уровень профессионализма и уж точно заинтересованы в саморазвитии.
Представьте себе, что в вашей компании существует система мотивации за улучшение профессиональных качеств, а ваш руководитель начинает собрание с того, что советует книги, которые вдохновили и научили его чему-то новому. А в конце месяца сотрудники компании идут на тренинг, дающий новые знания в их сфере. И все это - его инициатива.
Порок третий – подолгу игнорируют своих сотрудников
Часто руководители считают, что отстранившись от коллектива и наблюдая только за показателями, могут эффективно управлять командой. Здесь хочется привести в пример анекдот:
Крупный фабрикант приходит к раввину:
– Ребе, у меня проблемы. Фабрика приносит одни убытки, дисциплины никакой, производительность на нуле, долги растут, налоги заели. Что делать?
– Возьми Талмуд, положи его подмышку и обходи всю фабрику два раза в день.
Через месяц приходит радостный фабрикант к раввину и говорит:
– Замечательно, воровство на работе прекратилось, бездельники уволены, производительность выросла, с долгами покончено! В чем секрет?
– Руководитель должен постоянно находиться у себя на производстве и вникать во все, что происходит.
– Это я понял. А Талмуд зачем?
– Для солидности.
Ларри Пейдж и Сергей Брин каждую пятницу проводят онлайн встречу с сотрудниками и отвечают на всех их вопросы.
Порок четвертый – они считают, что лучше нанять профессионала извне
Есть известная пословица: «Нет пророка в своем отечестве». Или: «А у соседа трава зеленее». Часто большие бюджеты тратятся на поиск и переманивание дорогих специалистов, в надежде, что те решат все проблемы компании.
Тем не менее, Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» приводит исследование, доказывающее, что все нанятые извне топ-менеджеры не так эффективны как те, кто «вырос» в компании.
Порок пятый – они думают, что повышение зарплаты и премии мотивируют
Все денежные выплаты, согласно теории Герцберга, относятся к гигиеническим факторам мотивации и беспокоят сотрудников только в случае недовольства текущим уровнем зарплаты. То есть, получив очередную прибавку или крупный бонус, сотрудники сразу же забывают о нем, а их эффективность остается прежней.
То же самое касается и руководителей. Цукерберг, к примеру, ездит на старенькой Хонде и живет в самом обычном доме, одеваясь каждый день в серые футболки. На работу он ходит мир менять, а не только растить стоимость акций Facebook.
Порок шестой – мыслят шаблонами в вопросах оплаты
Очень мало руководителей рассматривают сотрудников как инвестицию и соизмеряют возможный результат с его заработной платой. На западе разница в зарплате выдающегося и обычного сотрудника может составлять 50-60 тыс. долларов в год, а разница в их работе измеряется миллионами финансового результата.
Ласло Бок, бывший HR директор Google, говорит, что один стоящий инженер заменяет собой сотню рядовых. Именно поэтому их система оплаты труда позволяет отдельным сотрудникам зарабатывать миллионы долларов в год.
Порок седьмой – копируют чужие системы премирования
Часто система премирования в отделе – это либо копия прошлой, где раньше работал руководитель, либо некая стандартная система. Но то, что работает для одной группы сотрудников, может наносить вред другой.
Отсутствие системы премирования иногда даже лучше, чем ее наличие. Так, например, компания Netflix вообще отказалась от всякого рода премий, плюшек и бонусов, сразу предлагая максимально возможную заработную плату.
Порок восьмой – легко теряют сотрудников
Рано или поздно каждому работнику на глаза попадается интересное предложение. Еще хуже, если вашего сотрудника начинают активно обрабатывать эйчары других компаний или будущие руководители. Ваша задача в том, чтобы удержать человека до того, как он захочет уйти.
Представьте, чтобы было с Apple, если бы Стив потерял Джони Айва. У главного дизайнера продуктов Apple в компании были уникальные условия работы. Никто не имел права давать ему указания кроме Стива.
Порок девятый – они создают бредовые стратегии
Ричард Румель в своей книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия» говорит, что компания работает гораздо успешнее, если у нее нет никакой стратегии, чем с плохой стратегией.
Очень часто декларацию с громкими лозунгами на одной странице руководители путают с настоящей стратегией и это уводит их далеко от целей.
Порок десятый – они плюют на цели
Наличие хотя бы небольших целей приносит огромную пользу в сравнении с ситуацией, когда целей нет совсем. Боясь выйти из зоны комфорта, руководители перестают заботиться о будущем компании и подолгу находятся на одном уровне.
Google же пошел дальше и применил систему OKR (Objectives and Key results), в которой все цели ставятся так, чтобы достичь примерно 70% из них. Если цели достигаются на 100% – они считаются недостаточно амбициозными.
Порок одиннадцатый – не умеют работать с командой
Недостаточно просто подобрать первоклассных музыкантов. Они никогда не сыграют симфонию, если дирижер не научит их взаимодействовать.
Стив Джобс сравнивал команду с камнями, которые валяются у дороги. Тесно соприкасаясь друг с другом, они обтачиваются и становятся гладкими и красивыми. А Патрик Ленсиони, известный коуч и автор бестселлеров о бизнесе, пороки команды ставит в основу всех проблем в компаниях.
Порок двенадцатый – они занимаются «чайка-менеджментом»
Они приходят, кричат, оскорбляют и уходят. Или наоборот – наслушавшись о страхах микроменеджмента, совсем не следят за сотрудниками и потом недовольны их результатами. А кто-то впадает в полную панику и внедряет автоматизацию и таск-менеджмент для каждого действия. В общем, ведут себя как чайки, которые летают где-то над морем и почти не опускаются на землю.
Я редко встречал руководителей, у которых есть все двенадцать пороков. Даже те, у кого два-три недостатка, уже могут быть эффективными. Но выдающихся результатов добиваются те руководители, которые избавляются от всех двенадцати.
А теперь задайте себе вопрос – сколько пороков есть у меня и что я с этим намерен сделать?
Хотите получать дайджест статей?
