Михаил Притула в HR-сфере 12 лет. Сейчас он HR-директор в технологической компании iDeals Solutions Group, куда перешел из образовательного сервиса Preply, где совмещал роли HR и HR бизнес-партнера. До этого был HR бизнес-партнером в Wargaming и «Альфа-Банке».
Поговорили с Михаилом о том, чем HRBP отличается от HR-директора, в каких компаниях он необходим и какие бизнес-задачи решает.
HRD и HRBP — в чем разница
Главная задача бизнеса — достижение финансовых целей, и HR-директор — один из главных рычагов в этом процессе. Чтобы быть эффективным, ему нужно:
- нанимать нужных сотрудников
- мотивировать их достигать целей компании
- удерживать
Если компания быстро растет, у HR-директора не хватает времени и сил, чтобы взаимодействовать с руководителями всех подразделений. Связь с бизнесом теряется. HR-директор в лучшем случае просто не приносит пользы, в худшем — ведет не туда. Как автомобиль на летней резине зимой — на высокой скорости скользит, буксует и становится неуправляемым.
HR бизнес-партнер обеспечивает максимально тесную связь HR-директора с бизнесом.
Обычно в компании несколько бизнес-партнеров, каждый из которых отвечает за своего «внутреннего клиента» — производство, коммерческую функцию, дистрибуцию и так далее.
HRBP берет на себя функцию связи с бизнесом, а эйчар вместе со своей командой фокусируется на HR-процессах.
HR-директору достаточно разбираться в бизнесе поверхностно или средне, а бизнес-партнерам важно понимать его более глубоко, без этого они не смогут работать.
HRBP не выстраивает HR-функцию — он, скорее, связывает эйчар-команду с бизнес-целями компании.
Когда появляется HRBP
В 2008 году я был HRBP одного из подразделений «Альфа-Банка». Моя должность называлась «руководитель по управлению персоналом», и дальше шло название бизнес-функции. В Казахстане, к примеру, и сейчас мало кто знает, кто такой HR бизнес-партнер. Там только начинают вводить эту должность.
HR бизнес-партнеры чаще всего появляются в FMCG и IT-бизнесе, но они будут полезны и в других отраслях. По статистике, в компаниях со штатом в 1000 сотрудников вероятность появления HR бизнес-партнеров вырастает в 4–5 раз. Компании понимают: чтобы эйчар был максимально полезен, нужно обеспечить ему бизнес-партнера.
В жестких иерархических бизнес-структурах, где генеральный директор лично отдает распоряжения и его беспрекословно слушаются, особой потребности в HR бизнес-партнере нет. Но в плоской — «бирюзовой» — структуре, где гендиректор выполняет роль коуча-вдохновителя и бизнес-руководителей много, HR бизнес-партнер становится связующим звеном между HR-отделом и подразделениями.
В иерархической структуре генеральный директор скажет: «У нас у всех должны быть цели». И они у всех появляются. Но если структура «бирюзовая», для внедрения перформанс-менеджмента одного слова генерального директора недостаточно. Он скажет эйчару: «Да, я согласен: нам нужно управление эффективностью, но донеси это до топ-менеджмента сам». Эйчару придется работать с каждым бизнес-руководителем по отдельности. Если времени на это не хватает, нужен бизнес-партнер.
HR бизнес-партнер нужен, если:
- Руководителям не хватает системного опыта. HRBP выступают коучами по управлению кадрами.
- Компания представляет собой сложный, «составной» бизнес. HRBP служат проводниками между бизнесом и HR.
- Компания широко распределена географически. HR не может контактировать со всеми бизнес-руководителями лично, ему помогают бизнес-партнеры на местах.
- В компании внедряются изменения. Бизнес-партнер нащупывает слабые места во взаимодействии HR с бизнесом и помогает их устранить до того, как они станут проблемными.
- HR-подразделение в процессе формирования. Понимая потребности бизнеса, HRBP поможет настроить его работу.
HR бизнес-партнер не выполняет задачи руководителя — он внедряет HR-изменения, которые повышают эффективность бизнеса.
Как стать HRBP
HR бизнес-партнером может стать эйчар. Здесь важен опыт в HR-управлении — партнер должен понимать все HR-функции и их смысл для бизнеса. Согласно исследованиям, HR бизнес-партнерами становятся люди с опытом работы в HR от 5 до 10 лет.
По сути, бизнес-партнеры — это мини-HR-директора подразделений.
Зачастую бизнес-партнером становится бывший HR-директор — либо ему хочется полностью отойти от чистого эйчар-управления в новой для себя сфере, либо он переходит в компанию побольше. Например, отрасль компьютерных игр была настолько мне интересна, что я согласился стать HRBP в Wargaming, несмотря на то, что тогда я был HR-директором в крупной компании.
Функция HR занимает около 30% задач HR бизнес-партнера. Он поддерживает эйчар-команду, может внедрить профильный проект, но фокусируется на другом. Зачастую у HR бизнес-партнеров есть цели на год (командные, а не личные) — примерно такие же, как и у бизнес-руководителя: повышение доли рынка, рост объема продаж и сокращение затрат. Его задача — достичь этих целей с помощью HR-команды. Другими словами, инструменты у HR бизнес-партнера эйчарные, а цели — бизнесовые.
Грамотный HR бизнес-партнер:
#1. Знает бизнес-показатели. Выручка, рентабельность, возврат инвестиций, EBITDA (доналоговая прибыль), умеет обосновывать ими HR-инициативы.
#2. Понимает принципы консалтинга. Если бизнес-партнер видит потребность бизнеса, он должен понять, как ее «закрыть» на уровне консалтинга — как сделать диагностику, подготовить отчет, презентовать его и утвердить решение.
#3. Анализирует. Человеку, далекому от цифр, будет тяжело — есть опасность, что он будет видеть бизнес исключительно с точки зрения психологии, без понимания бизнес-процессов, причин и следствия.
#4. Умеет внедрять изменения и знает инструменты, которые помогают достигать целей.
#5. Выстраивает партнерские отношения. Одна из главных задач HR бизнес-партнера — сделать так, чтобы бизнес ему доверял и чувствовал поддержку.
#6. Проявляет лидерские качества. Важно брать на себя ответственность в условиях неопределенности и доводить до конца начатое, убеждая других «продавать» идею.
Хотите получать дайджест статей?
Личные кейсы
Кейс 1. «Альфа-Банк» переместил сотрудников без увольнений
🚩 Проблема
У банка было много сотрудников и в главном офисе, и в отделениях. Они частично дублировали работу друг друга и частично были недогружены. Многие из них находились в столице, зарплатный фонд и затраты на офис были высокими. Банк посчитал: если функцию, которую выполняли сотрудники, аккумулировать в небольшом городе — набрать там персонал и снять офис, через несколько лет проект окупится, и банк начнет экономить.
💡 Решение
Бизнес-функция переводилась в этот небольшой город, люди — не менее 300 человек — освобождались.
У банка не было цели уволить всех: было много талантливых сотрудников, да и сокращение штата повлекло бы затраты. Нужно было помочь найти этим людям работу в других подразделениях банка. Я был HR бизнес-партнером руководителя операционного блока: составлял план подбора и ставил задачи рекрутерам.
✅ Результат
Мы вовремя открыли операционный центр и набрали штат, хотя город был маленьким, и оставались сомнения, что найдется нужное количество свободных специалистов.
Основную часть «освободившихся» сотрудников мы переместили. Кто-то переехал в тот город или перешел на другие должности, а кто-то уволился — захотел перейти в другой банк. Все прошло позитивно, драматических увольнений не было.
Кейс 2. Wargaming подружил свой издательский дом с HR
🚩 Проблема
В Wargaming два направления: одно производит компьютерные игры, другое их продвигает и продает — своеобразный издательский дом. Одно из подразделений издательства отказывалось работать с HR-командой — сотрудники считали эйчаров некомпетентными и не выполняли их рекомендации.
💡 Решение
Меня позвали выстроить мостик между бизнес-подразделением и HR. Я наладил тесную связь с руководителями подразделения, определил их потребности и сделал так, чтобы HR-команда начала их «закрывать».
Для этого нужно было вместе с HR-командой реструктуризировать текущие процессы и внедрить новые. Какие-то функции — частично и временно — я взял на себя. Чтобы «мое» бизнес-подразделение получило качественный сервис, всю HR-команду, которая на него работала, я сфокусировал на его потребностях. Цели у моей команды были такие же, как у бизнеса.
✅ Результат
Благодаря внедрению этих процессов бизнес-подразделение начало тесно работать с HR. Мы сократили затраты на персонал. Никто их раньше не контролировал — нанимали чересчур много людей, тратили деньги на лишние конференции.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Кейс 3. Команда Preply выросла вдвое без потери лояльности
🚩 Проблема
Когда я пришел в образовательный маркетплейс Preply, там было 50 человек. Компания уже понимала, что для реализации бизнес-целей должна удвоиться. Моей целью было помочь ей вырасти без потери эффективности и вреда для культуры.
💡 Решение
У меня было две задачи: помочь компании численно нарастить персонал и сделать так, чтобы процессы, культура и эффективность компании не пострадали, а улучшились.
Мне помогли две системы.
Breezy HR. Это сервис для автоматизации работы рекрутеров с вакансиями и кандидатами. Он помогает собрать информацию по вакансии, выстроить взаимодействие с кандидатами и систематизировать процесс оценки соискателей, создавая по каждой вакансии карточку оценки кандидата.
15Five. Когда команда быстро расширяется, нет четкого понимания, эффективны ли новые сотрудники уже сейчас и насколько хорошо они влились в коллектив. 15Five позволяет это отслеживать. Каждую неделю сотрудники по пятибалльной шкале оценивают, как чувствовали себя на этой неделе. Если сотрудник ставит низкие оценки, у него какие-то проблемы. Система обращает внимание руководителя на подчиненных, которым сложно.
✅ Результат
Когда я уходил, команда выросла до 110 сотрудников, а текучесть кадров снизилась. Показатель лояльности персонала eNPS (чистый индекс поддержки сотрудников) на момент моего прихода был 35, а когда я уходил — поднялся до 70. И это на фоне того, что компания переживала изменения, которые обычно воспринимаются негативно. Компания достигла поставленных финансовых целей, и это самое главное.
Я был и HR-директором, и HR бизнес-партнером. Но это совмещение было бы невозможным, если бы у меня в команде не было человека, который выполнял всю операционную работу. Он следил, чтобы HR-процессы работали исправно. Это позволило мне сфокусироваться на внедрении изменений, взаимодействии с бизнесом и автоматизации.
Хотите получать дайджест статей?
