3 ниши для успешного стартапа

Когда горишь идеей, кажется, что она гениальна, а ты — Стив Джобс и Илон Маск в одном лице. Иногда даже самые очевидные сигналы того, что вектор неправильный, не способны заставить нас свернуть с гиблого пути.

Александр Горный, директор по стратегии и анализу в Mail.Ru Group и автор блога «Стартап дня», рассказал, на какие вопросы должен ответить основатель стартапа перед запуском и в каких нишах стартап, скорее всего, «выстрелит».

 

5 вопросов, которые нужно задать себе перед стартом бизнеса

 

 

Самый главный вопрос для любого стартапа: что он, собственно, делает? Что приносит человечеству? Что получают клиенты? Самый популярный и простой ответ: товар — более дешевый или удобный, чем у конкурентов. К примеру, автомобили Uber приезжают быстрее традиционных служб такси. Это неоспоримый плюс.

 

 

 

Скорее всего, за более дешевый товар равного качества люди будут платить. Но захотят ли отдавать деньги просто за более широкий выбор, сервис более высокого качества или более удобную упаковку? Не факт.

На примере аналогичного товара в своей или другой стране нужно понять, насколько ваш товар интересен людям и насколько охотно за него платят. Если пользователь не готов платить, преимущество фейковое. Вы думаете, что предлагаете что-то интересное, качественное и нужное, а клиент говорит: «Я не хочу за это платить, моя оценка качества — ноль». Двигаться дальше нет смысла.

 

 

 

Airbnb призывает путешественников платить деньги не отелям, а хозяевам квартир. Uber предлагает отказаться от других сервисов такси и платить его водителям и частично ему, а не таксопаркам. Facebook убеждает рекламодателей отдать ему рекламные бюджеты, которые раньше доставались ТВ-каналам, радио или газетам.

У пользователя нет лишних денег — он их уже кому-то отдает. Нужно понять, кому. И предложить людям переключиться на вас. Вопрос «кому сейчас достаются деньги?» крайне важный. Если пользователи платят небольшие деньги кому-то другому, то и вам много не заплатят. Если нет бюджета, то перераспределять нечего.

 

 

 

 

Стартап тратит ресурсы на привлечение клиента, а тот может воспользоваться услугой только раз. И не потому что не понравилось, а потому что он проблему свою решил и закрыл потребность.

Важно определиться, на какое количество сделок рассчитаны отношения стартапа с клиентом. Например, сервисом доставки еды человек будет пользоваться 1000 раз в жизни. А вот продавать квартиру, скорее всего, один раз в 20 лет, и за это время многое изменится — клиента нужно будет завоевывать заново.

В первом случае затраты на привлечение и удержание распределяются на 1000 потенциальных обращений. Во втором — важно вернуть все затраты с первой и по сути последней продажи или добиться, чтобы одной продажей дело не ограничилось. Например, предоставить дополнительную платную услугу или получить через одного клиента нескольких новых.

 

 

 

 

 

 

Стартап разработал и запустил продукт или сервис. А через два дня пришел кто-то и полностью скопировал идею. Основателям лучше ещё на старте знать, как они будут защищаться в этом случае. Один из возможных вариантов — сетевой эффект.

Пользователи продукта повышают его качество и ценность — они его главный капитал. К примеру, в случае с социальной сетью пользователям нет смысла переходить в другую такую же, потому что все их друзья уже в первой.

Даже если вы опережаете конкурентов на три месяца, у вас 100 тысяч пользователей, а у них — ни одного, уже можно говорить о сетевом эффекте. Самую лучшую аудиторию, самых активных потребителей вы уже захватили, конкуренту достанутся уже не такие перспективные клиенты. С каждым днем этот разрыв будет увеличиваться.

 

3 ниши для успешного стартапа

В мире стартапов нет «серебряной пули». Нельзя предсказать, в каких нишах стартап точно «выстрелит», а в каких нет. Если про нишу так говорят, значит, кто-то уже занял в ней место и защищен сетевым эффектом или другими факторами.

Но если не замахиваться на создание многомиллиардной компании, а ограничиться малым или средним бизнесом, сегодня есть как минимум три перспективные ниши.

Онлайн «обвязка» для оффлайновой услуги — ниша, которая никогда не будет перенасыщена. Есть много мелких компаний, которые никак не автоматизируют свои услуги. Но это дело времени.

Показательные успешные примеры в этой нише — онлайн-сервис бронирования отелей Booking.com и сервис заказа еды Delivery Club.

 

На дни рождения и памятные события люди все чаще заказывают авторские торты. Обычно кондитеры принимают заказы по телефону или через Instagram. Но в целом сфера дезорганизована для клиента, и кондитеру сложно вести в ней бизнес.

Можно сделать онлайн-витрину. Она станет удобным связующим звеном между потребителем, которому хочется просто кликнуть и сразу получить нужную информацию, и кондитером, который просто делает хорошие торты.

 

Десятки тысяч предприятий — от хлебозаводов до химчисток — имеют общие бизнес-функции, которые очень хотят отдать на аутсорс. Это бухгалтерия, отдел кадров, охрана и многое другое. Чем больше непрофильных функций они передадут другим, тем проще им будет концентрироваться на своем деле.

Большие отделы, вроде бухгалтерии или отдела кадров, уже взяли на аутсорс гигантские компании, составить им конкуренцию не получится. Чтобы зайти в эту нишу, стартапу важно найти другую реальную и еще не закрытую «боль» бизнеса и действовать.

 

Американский сервис Afiniti помогает автоматизировать работу колл-центров. При помощи сложных метрик и искусственного интеллекта он анализирует клиентов и операторов, составляя «пары». Например, этот клиент нервный, этот оператор тоже — их лучше не соединять. А у этого мужчины-клиента проблемы в личной жизни — ему лучше дать «женский голос».

Благодаря такому подходу — с первого взгляда нехитрому, а на самом деле сложному, колл-центры обрабатывают больше звонков и лучше продают свои услуги. Стоит Afiniti 1,6 миллиарда долларов.

 

Игры отличаются от всех других ниш тем, что они не могут создавать монополию.

Afiniti делает лучшие алгоритмы, указывает самые низкие цены — то есть стремится быть монополистом. AirBnB — монополист в сфере частной аренды квартир, если не сейчас, так в будущем. Может, другой сервис его победит, но сути это не меняет: рынок стремится к монополии, мы не хотим выбирать квартиры в двух разных сервисах.

С играми все по-другому — человек не может играть в одну игру всю жизнь. Сегодня он поиграл в одну и вторую, через полгода ему обе игры надоели, и он установил третью. Если в традиционном бизнесе, выходя с новым продуктом, мы должны «растолкать» конкурентов, то в этой нише для любой новой игры есть место. Шанс есть у любого стартапера.

 

Outfit7 — словенская игровая компания, которая создает игры про котенка Тома в формате тамагочи. Героя можно гладить, кормить, выгуливать и водить в туалет. Популярность персонажа стабильна — уже около 5 лет компания получает десятки миллионов загрузок каждый месяц.

А это значительно дольше, чем продолжительность популярности Angry Birds. Пользуясь такой популярностью игр, Outfit7 запустил неигровые продукты — от мультсериала в сотрудничестве с Disney до детского бумажного журнала в россии.

Любую игру, как и любой сервис или продукт, можно продавать за 5 долларов в месяц, а можно отдавать бесплатно, но до определенного уровня. Условно говоря, два уровня можно пройти без меча за доллар, а дальше уже нет.

Не важна модель реализации оплаты — подписка (регулярный платеж за неограниченный доступ), реклама (когда пользователю показывают объявления) или freemium (плата за дополнительные опции) — важна идея.