Коммерческий директор:
4 кейса про обязанности

В бизнесе обстоятельства и правила игры могут резко меняться: партнеры подводят, клиенты хотят нового, конкуренты обгоняют, инвесторы сдерживают бюджет.

Какими бы напряженными ни были условия, ответственность коммерческого директора — добиться максимальной прибыли для компании.

Как сделать сеть заправочных станций в 10 раз шире, чем предполагал бюджет? Что нужно, чтобы кинотеатры сами себя рекламировали? Как обойти госпошлину в 30%? Как собрать владельцев грузового автотранспорта в одну сеть и дать им постоянную загрузку?

Наши эксперты на собственном опыте объясняют, про что на самом деле должность «коммерческий директор»:

Виталий Писаренко, коммерческий директор сети кинотеатров Multiplex — про маркетинг.

Олег Зубченок, коммерческий директор сети автозаправок Shell Украина — про экспансию.

 

Александр Иванов, коммерческий директор OPERATOR24.RU — про логистику.

Артем Кромочкин, директор по развитию новых проектов в Яндексе. В прошлом — коммерческий директор в Deliver, директор по региональной экспансии и продажам в Gett, Vigoda.ru, JCARD — про финансы.

 

Виталий Писаренко о Multiplex

За что отвечает

В бизнесе важную роль играет P&L — отчет о прибыли и убытках. В нем есть показатели top-line (все, что мы заработали) и bottom-line (все, что осталось после расходов). В моем понимании, главная ответственность коммерческого директора — это top-line.

Коммерческий директор контролирует продукт и маржу, следит, чтобы продажи не были в убыток. Он должен сделать продукт, интересный людям, по той цене, которую они готовы за него заплатить.

Часто говорят, что коммерческий директор отвечает за четыре сферы — региональную экспансию, логистику, маркетинг и финансы. У нас в Multiplex такого нет.

Коммерция хочет больше продать и тратиться на рекламу. Тут приходят «экономные» финансисты и говорят: «Подождите-подождите, не спешите. Вот так тратить нельзя». Работает система сдержек и противовесов — и это правильно.

За что не отвечает

Финансы, коммерция, IT, интерьерный дизайн, операционное управление бизнесом и клиентским опытом — все это лежит вне зоны прямой ответственности коммерческого департамента. Но практически не существует задач, которые можно решить обособленно — мы все взаимодействуем друг с другом.

К примеру, когда запускаем маркетинговую акцию, то приходим в IT, чтобы понять, как ее реализовать с точки зрения технологий. Они помогают протестировать акцию и оценить ее влияние на обслуживание с технической точки зрения. Параллельно мы консультируемся с финансистами — просим их просчитать экономическую эффективность промо.

В других проектах мы сотрудничаем с отделом дизайна, который разрабатывает интерьеры кинотеатров: коммерческий отдел должен показать дизайнерам, как правильно расположить бар и попкорн-аппараты, чтобы прибыль была выше.

Маркетинг. 2 кейса

Продукт кинотеатра — это поход в кино. Самая крупная составляющая этого продукта — фильм. Но фильмы у всех одинаковые. Поэтому нужен дополнительный инновационный элемент, который бы привлекал людей именно в наш кинотеатр.

1. Мобильное приложение Multiplex cinema

Поначалу я не был уверен, что мобильное приложение нам нужно, люди берегут телефоны от новых иконок, не любят захламлять экраны. Но без официального приложения Multiplex было бы сложно установить крепкий контакт со зрителями.

В феврале 2017 года Multiplex выпустила приложение для iOS, а в августе того же года для Android. За эти полтора года объем продаж через приложения достиг 15%. Я уверен, что эта доля вырастет. Еще больше людей будут переходить с оффлайна на сайт или сразу идти в приложение и покупать билеты уже через него.

2. Дизайн интерьеров

Около пяти лет назад мы решили, что дизайн наших кинотеатров не вполне современный. Чтобы его обновить, мы внедрили новую концепцию, частью которой стал selfie friendly design — интерьеры и отдельные зоны, в которых хочется фотографироваться.

Первый кинотеатр Multiplex с обновленным дизайном открылся в киевском ТРЦ «Проспект» в конце 2014 года. Сейчас самые крутые с точки зрения дизайна кинотеатры Multiplex — в Lavina Mall в Киеве и Victoria Gardens во Львове.

 

 

Это был удачный ход с точки зрения маркетинга — люди любят делать фото в необычных местах и делиться ими с друзьями, многие ставят на фото геотеги. Но это только верхушка айсберга — теги ставят все-таки не все, часто люди просто обмениваются фото в мессенджерах.

Я уверен, что со временем тех, кто выкладывает фото из Multiplex в соцсети с привязкой к кинотеатру, будет больше.

Нашему росту способствовали и запуск мобильного приложения, и новый дизайн интерьеров, и открытие новых кинотеатров. Кроме того, мы держим цены на приемлемом для зрителя уровне, хотя как лидеры рынка могли бы обходиться с ценой более вольно.

Правильно выставленная цена — тоже одна из составляющих успеха.

Олег Зубченок о Shell

За что отвечает

В 2006–2014 годах я участвовал в расширении розничной сети в компаниях TNK-BP и Shell и прошел путь от специалиста по развитию сети до директора по развитию.

В 2014 стал директором по продажам и операционной деятельности, занимаю эту должность и сейчас. Фактически выполняю обязанности коммерческого директора.

В отношении финансов я отвечаю за достижение целей по доходам и планов по расходам — P&L по отдельным АЗС и в целом. Кроме того, мы согласовываем с руководством и другими отделами бизнес-кейсы и прочие расчеты.

В сфере логистики моя команда несет ответственность за наличие товаров и своевременность их пополнения, а также ценообразование.

 

Наши задачи в маркетинге заключаются в планировании и согласовании всех промо-инициатив, CRM и программ лояльности.

Что касается экспансии, мы отвечаем за планы и приоритеты по инвестиционной программе и проектам по модернизации и ремонту.

 

За что не отвечает

Главная моя задача — безопасно, по техническим стандартам и по закону обеспечить прибыльность и достижение плановых показателей.

Моя финальная цель — чтобы все АЗС работали и эффективно обслуживали клиентов.

Я отвечаю за организацию продаж и работу всей розничной сети, включая топливо и товары магазина на АЗС — снеки, кофе и прочее. У отделов поставки, маркетинга и B2B-продаж — свои руководители, но у нас с ними тесная кооперация: решения мы разрабатываем и принимаем согласованно.

Экспансия. Кейс

На топливном рынке розничная сеть АЗС растет за счет двух каналов — покупки или строительства новых станций и аренды уже готовых на 10–15 лет и дольше. И первый, и второй канал требуют крупных разовых вложений.

В 2010–2011 годах мы начали развивать собственную розничную сеть и столкнулись с традиционной для этого ситуацией: расти можно было не активнее, чем позволял бюджет, согласованный акционерами. Обычно это покупка-строительство 10–12 новых АЗС в год.

Нам была важна активная экспансия. Поэтому мы нашли альтернативное решение — сделали ставку на краткосрочную аренду АЗС на 3–5 лет. Благодаря этому получили более десяти АЗС за бюджет, который ушел бы на строительство одной новой. Эти 10 АЗС добавились за 2,5 года.

На своем рынке в Украине мы стали пионерами обмена активами, когда одновременно и продаешь, и покупаешь объекты у конкурентов, экономя часть своего бюджета. В результате сети обеих компаний становятся немного лучше и эффективнее, но собственные деньги при этом уходят не так активно.

Сейчас мы изучаем опыт работы через дилеров — когда бренд передают частным предпринимателям, а они работают по стандартам бренда. В этом случае брендируется уже существующая торговая точка, и собственник сам продолжает ею управлять, неся все расходы и делясь частью дополнительной прибыли.

Пока для нас это вопрос будущего, но такой подход тоже помогает быстрому расширению.

Александр Иванов об OPERATOR24.RU

За что отвечает

OPERATOR24.RU — логистический сервис по перевозке сыпучих грузов без посредников. Мы объединяем владельцев техники и крупных заказчиков. Каждый день выпускаем на линию самосвальную технику для обслуживания и строительства федеральных трасс, государственно значимых объектов и месторождения пород нерудных материалов.

Начиналось все в 2015 году с двух машин, затем мы выросли до 52 машин собственного автопарка, а позже масштабировались до коллективного парка в 2900 самосвалов. 

На каждом этапе развития бизнеса у меня как у коммерческого директора был фокус на чем-то отдельном. На одном этапе мы занимались в основном привлечением финансов, на другом — только продажами, на третьем — вовлечением исполнителей.

Фокус мы выбирали в зависимости от бизнес-приоритетов на каждый конкретный момент.

Моя главная задача сейчас — создавать максимальную ценность для исполнителей и заказчиков. Ценность для заказчиков — это эффективность работы транспорта при перевозке, быстрый документооборот, прозрачные отчеты и аналитика.

Обычно мы можем обеспечить большую выработку при меньшем количестве техники на объекте.

Ценность для исполнителей (владельцев самосвалов и водителей) — это постоянная работа, отсутствие простоев, гарантия оплаты и простой документооборот. Для водителей мы делаем систему с рейтингом, позволяющую вести свой профайл.

За что не отвечает

Компания специализируется на продажах, то есть коммерции, а за нее отвечаю я. Поэтому фактически мы решаем или влияем на решения всех вопросов, от которых зависят продажи.

Теперь я знаю каждый процесс в компании и во всем разбираюсь, но в кадровые вопросы, финансы и бухгалтерию погружаться не люблю и доверяю эти задачи коллегам.

Логистика. Кейс

Когда у нас было 52 самосвала — целый автопарк полноприводных Mercedes, мы очень собой гордились: 200 человек в управлении, система отслеживания качества, автоматизации, мониторинг. 

Заказчику нравилось, как идет работа, и он попросил нас добавить еще 150 машин. Купить такое количество дорогостоящей техники — задача почти невыполнимая.

Во-первых, их просто ни у кого нет в наличии, во-вторых, размер лизинговых платежей будет таким, что любая проблема с загрузкой транспорта может привести к банкротству.

Мы решили использовать привлеченную технику. Создали логистическую систему OPERATOR24.RU и стали сетевой компаний.

Мы опробовали свою систему сначала на 10, а затем на 20 машинах, отточили, убрали все лишнее, добавили новое, внедрили систему электронного документооборота, а позже автоматизированную платформу для расчета тарификации и себестоимости работ.

Сейчас работаем над клиентским приложением для водителей — оно будет собирать актуальную информацию с объектов и более эффективно управлять транспортом в дорожном строительстве.

Артем Кромочкин о JCARD

За что отвечает

Подробнее о том, что входит в задачи коммерческого директора, я рассказал в интервью. 

В первую очередь, он занимается продажами и всем тем, что их сопровождает: маркетингом, PR, закупками, логистикой, управлением персоналом, тарифной политикой, планированием выручки и расходов.

За что не отвечает

Список задач, в которые не погружается коммерческий директор, зависит от конкретной компании. Но традиционно это техническая разработка продукта, производственный процесс, бухгалтерия, административно-хозяйственная часть.

Например, он может не заниматься финансами на постоянной основе, но должен участвовать в формировании финансового плана — бюджета на месяц, квартал, полгода, год — вместе с финансовым директором и аналитиками.

Без этого он просто не достигнет своих целей. Он не разрабатывает продукт, но консультирует команду, которая этим занимается, но следит, чтобы продукт был полезен компании с коммерческой точки зрения.

Финансы. Кейс

В 2013 году мы с партнерами создали систему лояльности JCARD — одна карта давала скидки и привилегии в сотнях заведений. Я отвечал за региональную экспансию и продажи — фактически выполнял роль коммерческого директора. Мы быстро расширились на всю Россию, а затем вышли в Беларусь, Украину и Казахстан. 

В России в 2014 году рубль сильно девальвировал, но стоимость уже завезенных в Россию товаров не изменилась. Жители СНГ отправились в Россию скупать все практически в два раза дешевле. Чтобы не произошло сильного оттока финансов из Беларуси, ее правительство ввело экстренную меру — комиссию на покупку валюты в размере 30%.

На счетах компании JCARD в Беларуси «зависли» деньги, которые мы не могли вывести в Россию из-за огромной комиссии. Наша маржа не позволяла терять 30%, но без российских рублей мы не могли продолжать работу в прежнем режиме. Начал расти кассовый разрыв, это угрожало бизнесу.

Мы нашли в Беларуси дружественную компанию, которая производит сантехнику и продает ее в России. У них была обратная ситуация — им нужно было российские рубли конвертировать в белорусские. Мы организовали встречные финансовые потоки — закупали сантехнику за белорусские рубли по подписанным с ними контрактам, а в России отгружали этот товар дистрибьюторам.

Таким образом мы получили свои финансы назад практически без комиссии — расходы уложились в рамки стандартных банковских. Финансовая схема была полностью законной, но нестандартной для нашей ниши.