«Нанимайте сотрудников за результаты, чтобы не работать вместо них»

Алексей Долгих, управляющий партнер международной компании Boyden Global Executive Search. Алексей — эксперт в вопросах подбора управленческого персонала в Украине и странах СНГ. В рекрутинговом бизнесе 15 лет, ключевой опыт — это поиск руководителей бизнеса и профессионалов уровня совета директоров.

В интервью Алексей Долгих рассказал, почему нужно нанимать сотрудников только за результаты и чем опасны слишком опытные кандидаты.

Нужен ли вам топ-менеджер

За последние 3-4 года роль консультанта по подбору персонала вышла на новый уровень как в коммерческих компаниях, так и в госсекторе. Это радует. К нашей профессии сейчас приковано намного больше внимания, чем раньше.

Если раньше нашими услугами пользовались только корпорации, то сейчас спектр клиентов расширился: международные и локальные компании, государственные предприятия, некоммерческие организации и фонды, стартапы, малый и средний бизнес (МСБ).

Иногда (особенно, в МСБ) решение нанять топ-менеджера — дань моде, задача, услышанная на очередной конференции или тренинге. Финансовый директор, директор по персоналу или генеральный директор необходим компаниям со штатом в 500-1000 и более сотрудников, но вряд ли нужен стартапам с командой из 10-15 человек.

Когда основатели стартапа или компании МСБ решают нанять сотрудников высшего уровня, часто это заканчивается плачевно уже через полгода. Они не всегда понимают, зачем им руководитель такого уровня и какие задачи готовы ему отдать. К тому же, нельзя возложить на руководителя ответственность за решения, но не дать свободу их принимать.

Если вы адекватно оценили ситуацию и решили, что вашей компании действительно нужен топ-менеджер, переходим к поиску.

Где и как искать

Если бы у меня спросили, где ловить рыбу, я бы ответил: «В воде». Дальше — тысячи деталей: в зависимости от особенностей рыбы — в море или реке, с какой оснасткой и прикормом, с берега или с лодки. Поймать крупную хищную рыбу на хлебный мякиш не получится. Для каждой индустрии и должности инструменты «ловли» будут разными.

Я изучаю кандидатов в их естественной среде обитания. Моя команда следит за управленческими карьерами последние 10-15 лет, и знает, в каких компаниях работают руководители и что они из себя представляют.

Социальные и профессиональные сети, а также порталы с вакансиями дают доступ к огромному объему информации. Несложно узнать, кто и где работает, но очень непросто разобраться, кто ценный сотрудник, а кто ничего из себя не представляет.

В каждом случае нужно разработать план и стратегию поиска. Но есть и общие принципы того, как нанимать сотрудников. Если кандидат будет видеть вдумчивое описание компании, должности, целей и задач, подготовленных собеседников на интервью, их готовность принять решение за 1-3 недели, а не через 3-5 месяцев, его не нужно уговаривать — у него будет все, чтобы принять решение в вашу пользу.

В Украине, в отличие от Запада, нет миллионных штрафов и судебных дел за найм неправильного персонала. Цена ошибки не такая высокая. Но есть ответственность перед бизнесом и своим руководством. Важно помнить, что на кону всегда оказывается качество жизни руководителя: либо он работает вместо подчиненного, либо наслаждается достижениями / результатами и получает ресурс времени для новых задач. 

К сожалению, в Украине процесс подбора персонала — включая топ-менеджмент — отпущен на волю случая. Если спросить управленцев, умеют ли они подбирать персонал, 80-90% ответят: «Да, конечно». Если поинтересоваться, где и как они этому учились, у большинства будут круглые глаза. Многие уже понимают, насколько это важно. Но если управленец не прочитал 5-10 книг о том, как правильно нанять сотрудников на работу, он вряд ли разбирается в теме.

Некоторые клиенты просят назначить собеседования по 10-15 минут на каждого из кандидатов — они уверены, что за это время сумеют их «просканировать». Я (иронично) преклоняюсь перед такими супер-людьми — с моим 15-летним опытом в подборе этого времени на интервью точно не хватает. При таком интервью происходит выбор «нравится / не нравится». Нанимаем за «нравится», а потом удивляемся, почему нет результата.

Важно помнить, что процесс найма — это не только интервью. Он гораздо шире, состоит из 4 этапов:

подготовка — планирование процесса, разработка стратегии поиска, описание должности, описание бизнес-задач и критериев оценки результативности

интервью — общение с кандидатом, получение рекомендаций

 

проверка рекомендаций

переговоры и договоренности

 

Этап 1. Подготовка

В славянской культуре подготовке не уделяют должного внимания. Сегодня решил, завтра делаю, потом разберемся. Те же немцы еще в начале года начинают обсуждать с нами вакансию, которую закроют в ноябре-декабре. У украинского бизнеса настолько длинных горизонтов планирования нет, и завтра они такими не станут. Но важно понять: ключевые кадровые решения нельзя принимать «в пожаре».

Для грамотного подбора важно:

  разработать план, стратегию поиска и этапы отбора

  согласовать команду сотрудников компании, вовлеченных в подбор

  выбрать критерии и шкалы, по которым оценивают всех кандидатов

  обозначить четкие критерии результативности сотрудника

  составить список ключевых задач и проектов, которыми он займется.

Описание должности

Около 90% вакансий на нашем рынке описаны банально и на скорую руку. Чаще всего так: «компании N требуется финансовый директор с дипломом в сфере экономики и финансов, желательно знание английского языка».

Редко встречается адекватное и интересное описание, включающее описание бизнеса компании, ключевых задач и приоритетов, с которыми столкнется кандидат. В чем собственно управленческий вызов? В чем суть? Кандидат видит, какой опыт у него должен быть, но не понимает, какими критериями будет оцениваться успешность его работы. А это важно.

Идеальное описание всегда включает:

  описание бизнеса компании

  главные задачи и приоритеты

  ожидания от кандидата в первый год работы

  ключевые KPI.

Новые вакансии для сотрудников любого уровня — это в первую очередь возможность профессионального роста, а не только более высокой заработной платы. Работодатели же думают, что как только финансовый директор увидит фразу «нужен финансовый директор», то сразу заинтересуется. Это не так работает.

Этап 2. Интервью

Из всех книг о том, как нанять хорошего сотрудника, 80-90% посвящены проведению интервью. Это один из ключевых элементов рекрутинга, но не нужно преувеличивать его значимость. Считаю, что этапы подготовки и проверки рекомендаций намного важней для правильного результата.

Иногда кандидат на собеседовании казался идеальным, а в работе впечатление не оправдал. И наоборот — некоторые кандидаты выглядят очень неубедительно на интервью, но крайне результативны в работе.

Нужно ли доверять интуиции? Да, частично в ней есть смысл, но это только один из источников информации. Не стоит экспериментировать с ключевыми решениями, проверяя свою интуицию. У всех есть первое впечатление, мы ему подвержены.  Важно уметь «запарковать» его до определенного времени.

Не позволяйте первому впечатлению управлять ситуацией. Бывает, если кандидат с первых секунд понравился, ему чаще всего делают легкое интервью. Но если он не понравился, его «бомбят» настолько сложными вопросами, что даже идеальному кандидату не удастся себя проявить.

Подготовка и проведение интервью при подборе на среднюю и топовую вакансию не отличаются кардинально. Но все же при найме топов специфики больше, чем в подборе сотрудников среднего звена:

  традиционные источники привлечения (вакансии в открытых источниках) не так эффективны
  подготовка к найму детальнее, потому что уровень кандидата выше
  для принятия решений кандидатам нужна исчерпывающая информация о компании, задачах и процессах. У хорошего кандидата будет много вопросов.

Генеральный, коммерческий, финансовый директор или директор по персоналу будет внимателен к тому, как выстроен процесс интервью и подбора в целом, насколько качественно его проводят. Это помогает ему оценить компанию и понять, стоит ли принимать предложение. Если компания проинтервьюировала 20-30 кандидатов на топовую вакансию и не может из них выбрать, значит либо не понимают, кто нужен, либо не умеют принимать решения. Плохо и первое, и второе.

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Нанимать за результат

Между интервью и реальными результатами в работе связи практически нет. Я сторонник системы найма на основе результатов. Я не считаю, что опыт кандидата как таковой имеет значение, и не думаю, что усложненные концепции — «трехслойные» матрицы компетенций, психотипы, астрологические совместимости — сильно помогают в процессе подбора.

Еще раз. Зачастую приглашают на работу «за нравится», а спрашивают за результат.

Вот пример. На собеседовании футбольного нападающего нужно спрашивать в первую очередь о том, сколько голов он забил в прошлом сезоне и позапрошлом сезоне, и только это оценивать. Если в прошлом сезоне было забито 1 гол, не стоит ожидать, что придя к вам он забьет 15-25 голов, это очень наивно.

Нам важна результативность нападающего, а не сладкие разговоры о футболе, финтах, атмосфере на стадионе. В любой команде есть футболисты, благодаря которым команда добивается результатов, и футболисты, которые тянут ее вниз. Умение понять, какой кандидат перед вами, — искусство, которое приходит с годами практики.

Опыт vs. мотивация

Как нанять сотрудника, который будет эффективен? Зачастую выбирают самого опытного кандидата, но, как правило, у него один из самых низких уровней мотивации и заинтересованности.

Этап 3. Проверка рекомендаций

На интервью кандидат говорит о себе только лучшее, иначе быть не может. Иногда успехи преувеличены, иногда нет. Наша задача — выявить правду во время проверки рекомендаций и нанять сотрудников, которые нам действительно нужны.

Проверка рекомендаций — самый простой способ уберечься от больших проблем и ошибок, но этот этап часто пропускают или проводят неосновательно. Основная причина в том, что все происходит в большом пожаре — попросту нет времени проверять решение, принятое в режиме «хватай и беги». Я точно знаю, какие кандидаты на нашем рынке имеют негативную репутацию, вплоть до воровства, и когда вижу, что их нанимают новые компании, у меня волосы встают дыбом.

Проверять рекомендации должен тот, кому кандидат будет подчиняться (это же ему нужно решение), или вышестоящий руководитель. При найме топ-менеджеров этот вопрос по неизвестной причине доверяют седьмому помощнику пятого рекрутера, или вообще агентству по подбору персонала, заинтересованному, чтобы человека взяли. Они не могут объективно проверить рекомендацию, им невыгодно искать негатив.

Стандартная схема проверки рекомендаций выглядит так:

  открыто сказать кандидату, что в компании есть стандарт проверки рекомендаций

  попросить список рекомендателей

  проверять рекомендации 2-3 самых интересных кандидатов.

Проверяют результативность и успехи, о которых заявлял кандидат на интервью. Нужно попросить его коллег подтвердить эту информацию. До интервью это сделать невозможно, потому что непонятно, что именно проверять. Идеальный момент — перед выбором «финалистов».

Плюс правильная проверка рекомендаций дает детальную «инструкцию по использованию» сотрудника. Именно поэтому я советую, чтобы проверял рекомендации лично тот, кому будет подчиняться кандидат.

Проверка позволяет выяснить:

  результативность

  стиль работы кандидата;

  его мотиваторы;

  что он делает хорошо, а что плохо;

  как ведет себя в разных ситуациях.

Просто посмотрев список рекомендателей, часто можно сказать, насколько кандидат силен. Хороший кандидат всегда имеет исчерпывающий список рекомендаций — там и подчиненные, и коллеги, и руководители, и партнеры из разных мест работы. Если человек не может предоставить список рекомендаций, это огромный красный флаг, фактор риска. Если по разным причинам не получается проверить рекомендации на кандидата, есть смысл отказаться от этого финалиста.

Два-три часа на проверку сэкономят месяцы работы и уберегут от неправильных решений.

Этап 4. Переговоры и договоренности

Когда этап проверки рекомендаций завершен, и вы выбрали «своего» кандидата, начинается процесс детального обсуждения финансовых условий. И здесь важно соблюсти баланс между справедливостью и экономией.

В Украине обычно «отжимают» кандидата — требуют по максимуму, а зарплату дают ниже среднего, очень часто ниже того, что ожидает кандидат. Точно нет смысла переплачивать, но вряд ли вам нужна ситуация, при которой новый сотрудник посматривает по сторонам в поиске лучших условий.

К сожалению, у нас исторически не принято платить за работу справедливо. Если вы нашли кандидата, которого считаете лучшим для своей компании, сделайте ему предложение, позволяющее не думать о переговорах по деньгам в ближайший год.

Но и этого мало. Важно еще обо всем договориться на берегу. Для обеих сторон важно проговорить и зафиксировать цели, планы и взаимные обязательства. Это даст «дорожную карту» на первые 6 месяцев как для работодателя, так и для нового управленца.