cover
​«Кому нужны бизнес-достижения, оставляющие гору выгоревших человечков»
Большое интервью с Алексеем Тимофеевым о бизнесе, менеджменте и осознанности.
author

Обозреватель в LABA

Алексей Тимофеев — сооснователь американской инвестиционной компании Trident Acquisitions Corp., в прошлом — генеральный директор промышленно-инвестиционной группы «Смарт-Холдинг» и член правления «Нафтогаз Украины».

Он знает все об инвестировании и умеет смотреть на бизнес сквозь призму философии.

Алексей объясняет, что такое продуктивные прорывы, почему нужно всегда быть в потоке и ждать своего «слона». Как наша бизнес-ментальность отличается от европейской, когда возможно «бирюзовое» управление и кто такой сильный лидер.

 0

О желании все успевать

Идея тайм- и фокус-менеджмента основана на представлениях «больше — значит лучше» и «главное — успеть».

Это спорные установки. Несомненно, идей должно быть больше, чем получается реализовать в текущий момент. Это помогает выстраивать следующие шаги и создавать перспективу.

Но жизнь, по сути, не сумма внешних целей, и её качество не измеряется секундомером.

Глубинные и важные процессы всегда медленнее внешних перемен, они эволюционные.

Во всём должно быть ощущение содержательности, у неё приоритет над скоростью и количеством событий.

О системе успеха

Жизнь не может состоять из постоянного движения с вдавленной в пол педалью газа. Максимальный уровень мотивации называется одержимостью и приводит к выгоранию.

Человек в своём природном состоянии не может всё время быть суперпродуктивным и не станет ходить и долдонить одно и то же: «Хочу драйва, хочу результатов!»

 1

Мне кажется, что оптимально — двигаться продуктивными прорывами или витками спирали.

Живешь и работаешь в своём усредненном ритме, а в какой-то момент складываются обстоятельства, на горизонте появляется цель или новая возможность. И вот тут нужно 300% ресурсов, чтобы сделать больше обычного, подключить ранее скрытые резервы.

Так в моём случае и рождаются новые идеи и проекты, происходят прорывы и тектонические сдвиги в карьере и жизни.

 2

У Авраама Линкольна есть замечательное выражение: «Я буду готовиться, и однажды мой шанс придёт». Готовиться — значит быть всегда в потоке, с включенным вниманием.

Система достижения успеха — это внутренняя структура личности, а не распорядок дня на стене. Если бы механические методы работали, успех бы легко тиражировался, а по улицам ходили сплошные миллионеры и чемпионы.

Авторских систем личной эффективности много, и они вполне могут быть подспорьем. Бери и пользуйся, доступ открытый. Прежде чем искать себе систему, нужно определиться с тем, кто ты. Вопрос номер один — это не «что делать?», а «кем быть?»

Это называется проявлением осознанности. Знай свои сильные и слабые стороны, выработай позиционирование по отношению к миру, определись, какие качества и компетенции ты прокачиваешь и почему. Звучит просто, но на практике этому можно посвятить всю жизнь.

О том, как искать «своих» людей

Это вечный вопрос. Если бы существовал универсальный ответ на вопрос «как находить нужных людей», он был бы описан во всех учебниках по менеджменту, и никто бы никогда не ошибался.

Есть масса методик, матрицы оценки психологических профилей, и, чтобы снизить количество неудач, всю эту «домашнюю работу» обязательно нужно делать. Но на этом процесс не заканчивается.

 3

Подбирать людей — это работать с насыщенными данными. Важно не просто получить цифры или отчёты, а понять, что за ними стоит в жизненных категориях. Для этого нужно быть частью живой системы, не внешней надстройкой.

Впитывать понимание ситуации и людей через эмпатию, интуицию, эмоциональные сенсоры — всё это врожденные человеческие навыки.

Мы от природы запрограммированы на распознавание «свой-чужой». В нас заложено ощущение команды и иерархии, добра и зла, справедливости.

Когда-то люди бегали в пампасах, не читая книг по менеджменту и психологии, и выживали, побеждали врагов и прогрессировали.

Эти механизмы в нас встроены, но часто бывают заглушены.

О том, что мотивирует

Мотивирует смысл. А отсутствие радости и смысла в том, чем занимаешься, — главный негативный фактор, который гоняет человека из одного угла в другой.

Именно по ощущению смысла и наполненности состоявшиеся люди скучают больше всего.

Один из аспектов состояния потока, движения вперед и чувства новизны — это вдохновение, чувство созидания чего-то большого и хорошего. Можно сидеть и делать таблицу в Excel, но тебя будет «бить током» и энергией от стоящих за этим идей.

 4

Меня вдохновляет мотивация пути, а не общепринятая мотивация целями. Ведь если подняться «за достижением» на Эверест 10 раз, на 11-й он станет обычной горой, на которую зачем-то надо опять лезть. Должно быть что-то ещё, не просто набор KPI.

Когда смысл жизни превращается в погоню за «кусочком сахара», как у животных, которых дрессируют, — это проблема. А вот когда есть что-то глубже — это уже путь.

В период юношеского максимализма, когда бросаешься на каждую новую задачу, как акула, почуявшая кровь, а каждая прибавка к зарплате кажется невероятным достижением, все эти разговоры не очень понятны.

Но получите прибавку в двадцатый раз, и чувство новизны сотрется, прежней радости уже не возникнет. В экономике это называется «закон убывающей отдачи». Во взрослом возрасте уже точно пора прийти к его пониманию.

Нужно уметь получать удовольствие от процесса и состояния, от потока. Цель как «рафинад» приводит к гедонистической адаптации, когда привыкаешь к удовольствиям, как к рутине.

Нужно помнить: ты — человек, а не функциональная схема с целями.

Об этом полезно размышлять в позитивно-критическом ключе — осознанном, целенаправленном, развивающем.

Обычно это хорошо получается, когда ты уже загнал себя в цейтнот или кризис, сидишь и думаешь: «Как так произошло, что цепочка таких прекрасных достижений привела тебя к такому странному состоянию?» Но когда тебя всё ещё «прёт» от рафинада, это не работает, психологические доминанты другие. Всему своё время.

О выходе из зоны комфорта

У меня бывают довольно короткие периоды ощущения спокойствия и комфорта. Это один из моих естественных мотиваторов — я без всяких внешних стимулов постоянно хочу сделать что-то новое.

Я читал, что тяга к новизне — это механизм сродни базовым инстинктам. Это свойство заложено от природы.

 5

Ещё одна движущая сила — это вопросы. К себе и к миру.  В целом, с точки зрения эффективности процесса обучения, человек должен быть сфокусирован на поиске ответов на вопросы — только тогда новые знания имеют смысл.

Должен быть интеллектуальный голод, но, опять-таки, в позитивном значении — постоянная негативная неудовлетворенность только «выжигает» психику, это плохое топливо.

О том, как устроен бизнес в Эстонии

Когда я впервые приехал в Эстонию, подумал: «Это просто страна-бутик». Население — 1,5 миллиона человек, 400 тысяч из которых живут в Таллине и делают половину ВВП страны.

 6

Эстония — это история в общем не про производственную индустрию, за исключением нишевых производств, которые там оптимально ложатся на карту логистики, премиальный европейский рынок, близость портов и т.д.

Сейчас мы инвестируем именно в такую нишу. Компания, в которую мы заходим с инвестициями, работает там уже 7 лет. Посмотрим, как мы будем выращивать в Эстонии индустриального гиганта по местным меркам.

В целом эстонцы очень много делают для развития. Это единственная страна в ЕС, где нет налога на прибыль. У налоговой системы там очень высокий рейтинг эффективности.

 7

К компании, с которой мы будем работать, за всю ее историю ни разу не приходили с проверкой из налоговой, и, со слов директора, они в налоговой тоже не были никогда.

Вся отчетность — электронная, налоги платятся на единый счет, а государство само их распределяет. Реестры, подписи, документооборот — тоже электронные.

При всей инновационности Эстония остается довольно консервативной по культуре — там все блюдут четкий баланс работы и жизни.

В свой выходной сотрудник абсолютно спокойно не ответит на звонок руководителя, а если в понедельник получит за это нагоняй, может подать в суд.

У них культура системы, а не достижений. Идеология «бери больше — тащи дальше» там не действует.

В Эстонии нет установки «начальник всегда прав». Для них начальник — это функция. У них нет нашего особого пиетета перед вышестоящими чинами. В Украине эти стереотипы тоже начинают ломаться, меня это радует. Украина — это генетически демократическая страна, которая просто долго занималась не тем, чем надо.

Об отличии бизнеса в Европе и в Украине

Я, возможно, скажу неожиданную вещь, но распространённый типаж зрелых европейских компаний — это сытый и довольный бюргер.

Речь не идет об инновационных, молодых отраслях, там «жизни» больше. А вот, например, отрасль машиностроения, в которой мы работаем, довольно консервативная.

Я сотрудничал с одной датской компанией с выручкой 2,5 млрд евро, ей уже исполнилось 135 лет. Первая наша встреча состоялась в июле, следующую назначили на ноябрь — и потом ещё перенесли. Такие у них темпы жизни и работы. Им уже больше века, так что три месяца ничего не значат.

Плюс-минус полпроцента к 2,5-миллиардной выручке не делают погоды. Маржа ЕБИТДА при этом 6—8%. Наш бизнес с такой маржой существовать не способен в принципе.

То же было с французами: мы еле «затащили» их в сотрудничество. Президент компании, выручка которой составляет около 600 млн евро в год, сказал: «Алексей, пойми, мы не хотим съесть все, что стоит на столе». Им и без наших рынков хорошо живется, такой подход называется «good enough».

 8

Если сравнить украинцев, европейцев и американцев по культурным метрикам социолога Герта Хофстеде, то станет понятно, как сильно мы отличаемся, а в некоторых вещах - выглядим как существа с разных планет.

В бизнесе украинцы бывают динамичнее.

У команд, с которыми я работаю, есть чёткая «педаль газа». Нажимаешь — едет, нажимаешь сильнее — едет быстрее. Все мотиваторы включаются. В Европе с этим могут быть проблемы. Поэтому, очевидно, Европа и растет всего на 1,5—2% в год.

Мы, правда, похвастаться в ответ ничем не можем. Евросоюз - это уже отстроенная экономика, вторая по размеру в мире. Их проблемы и проблемы Украины — это небо и земля.

О том, как построить идеальную компанию

, иконка 1

Осознать, где ты находишься

Нужно увидеть, что ты работаешь недостаточно продуктивно, можно лучше. Пересмотреть подход к управлению.

Понять, что система, в которой люди получают большую свободу в равной доле с ответственностью, гораздо лучше заряжается энергией, чем любая другая.

, иконка 2

Доверять

У нас в обществе низкий уровень доверия — это мы видим вокруг и на это стабильно показывают соцопросы. Люди не доверяют друг другу, своим подчиненным и начальникам.

Ещё у нас часто путают делегирование с указаниями «это сделай, с теми поговори, вечером доложишь». Это всё ещё распорядительный менеджмент.

Нужно понять, что команды, доверие и делегирование несут не столько угрозы, сколько возможности. В этом скрыты большие ресурсы.

, иконка 3

Захотеть измениться

Недостаточно умом понимать, как выстроить делегирование, доверие и новую корпоративную культуру.

Проблема — в нашей подспудной тяге к иерархичности и «красным» стилям.

Развивать компанию — значит самому развиваться опережающими темпами. По-другому это не работает.
 

О том, кто такой сильный менеджер

Сила — это о продуктивности. Если менеджер жёсткий или харизматичный, но работа не приносит долгосрочных результатов, он не сильный.

Сильный менеджер — это также не вопрос решительности или целеустремленности как таковой. Целью, поглощающей все ресурсы и внимание, запросто может быть какая-нибудь ерунда. Сила, если подытожить - это показатель КПД.

 9

Важно, чтобы результат достигался в экологичном поле — добиваться его нужно только морально приемлемыми способами.

Можно идти по головам, всех поставить к стенке и заставить работать. И результат краткосрочный будет, но какой ценой? Кому нужны бизнес-достижения, которые оставляют после себя гору выгоревших человечков?

Я, например, не могу кричать сотрудникам: «Давай, вперед, умри, но добейся» или цитировать классиков: «Сгорая сам — свети другим».

«Иди и сам сгорай», — скажет вам, например, эстонец в 18:00, уходя домой, и будет в чём-то прав.

В бизнесе система работает лучше личного героизма, это факт.

Об управлении в ежовых рукавицах

Управление — это ситуативная методика. Взять и построить демократичный и самоуправляемый «бирюзовый» металлургический комбинат вряд ли у кого-то получится.

Но в целом эволюция приводит к более осознанным формам организаций, когда самомотивация значит больше, чем внешние стимулы и контроль.

«Бирюзе» нужна сильная база. У меня были команды, которые прекрасно работали при моём минимальном вмешательстве.

Но были и сырые команды, где нужно было все простраивать детально.

 10

Реальный кейс: вас отправили на Чукотку — территориально она больше Украины, но там живет всего около 50 тысяч человек. Задача — организовать добычу угля в тундре, построить дорогу и порт. В распоряжении — суровые местные товарищи и не менее суровые вахтовики. Обстановка вокруг соответствующая.

Кого вы будете изображать — авторитарного сильного директора или демократичного бирюзового лидера? Так что формат сильно зависит от того, какую задачу и какими ресурсами ты решаешь.

, иконка 1

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Нашим ребятам я могу при необходимости сказать, что у нас аврал и нам придётся не спать пару суток, чтобы успеть сделать проект в срок. И они спокойно примут эти правила игры.

Они понимают, что это  — часть конкурентной корпоративной культуры результата, культуры драйва. Главное, не делать авралы нормой.

А вот в Дании или Эстонии, к примеру, на эти кнопки лучше не нажимать. Там люди более «уязвимые» в этом плане, поэтому там надо строить другую систему.

Хотите уходить домой в 18:00 и работать чётко по графику? Пожалуйста. Тогда система постановки задач и контроля результатов будет такой, что я буду знать, кто и чем занимается каждую минуту рабочего времени, это легко реализуется средствами IT.  

Мелочного контроля не будет, но понимание ценности времени должно быть взаимным.

О том, кем должен быть собственник — менеджером или инвестором

Собственник и менеджер — это разные роли, но не обязательно разные люди. Расходятся эти роли по разным причинам. Иногда бизнес перерастает уровень компетенций собственника. Он бы и рад дальше управлять, но не может. 

Если бизнес действительно становится большим и сложным, бывает трудно представить себе акционера-основателя в роли CEO. Для управления такими компаниями нужна и подготовка, и практика, которой у акционера может не быть.

Надо уметь полноценно управлять.

Это значит — надо понимать, как работает вся бизнес-система, от стратегии до рутины, чем занимаются функциональные подразделения, что делает финансовый директор, HR, IT-отдел, маркетологи и продажники, понимать технологические процессы, рынки, знать клиентов и поставщиков и много чего ещё.

 11

Собственниками-управленцами часто продолжают оставаться те, у кого есть жизненная необходимость в ежедневной загрузке.

Я неоднократно сталкивался с тем, что собственник хотел передать управление, пробовал это сделать, но возвращался в бизнес, как привязанный.

Это потому, что он ощущает экзистенциальную пустоту, если не сидит с двумя постоянно звонящими телефонами в руках.

С другой стороны, видел я и собственников, которых не затащишь в их же собственный бизнес для обсуждения задач или проблем — денег дали и забыли. Это тоже плохо, в частном бизнесе функции собственника никем по сути не заменяются и не делегируются.

Для меня, как для менеджера, оптимально, когда собственник выполняет роль инвестора, и мы взаимодействуем через систему корпоративного управления, планирования и отчётности.

Это оптимальная модель отношений и понятные всем правила игры.

Три проблемы бизнеса

Проблема #1. Недостаток знаний.

Я регулярно встречаю людей, которые по 10—15 лет занимаются одним бизнесом, но не могут ответить на элементарные вопросы о своем рынке. Это значит, что они видят только маленький пятачок рынка перед собой.

Простой пример: я часто оцениваю компании из разряда distressed assets. И с кем бы из банкротов я ни разговаривал, все говорят: «Нам просто не хватило оборотки».

Хочется спросить: «Ты этим занимаешься столько лет, успел уже и вырасти, и обанкротиться, как ты до сих пор не понял, почему это произошло?»

Банкротства случаются потому, что нет стратегии, не проработаны сценарии, нет понимания и контроля рисков.

Есть формальные бизнес-планы и управление «от фонаря». Итоги у этих историй одинаковые: начальный рост — кредит — факап.

Проблема #2. Непонимание реальности.

Все вспоминают 2006—2008 годы, когда пёрло, и уже 10 лет оглядываются назад.

Надо понять одну простую вещь — тогда была аномалия, а норма — это сейчас.

Учитесь работать в рынке as is, не ждите Деда Мороза.

Люди в период дикого роста получили от него неизгладимые впечатления, а про другие сценарии будущего не думали. 

Такая бизнес-модель называется «подброшенный кирпич» — неважно, насколько высоко ты его однажды подбросил, рано или поздно он упадёт.

Проблема #3. Мало энергии.

Это когда нет драйва, а команды управляются через командно-административный стиль и сильно выражен страх ошибиться, сказать лишнее, потерять работу.

В больших структурах это, увы, частая стандартная форма мотивации.

Никакого особого драйва на верхушках крупных компаний вы, за редким исключением, не увидите. Там доминирует бюрократия.

И это не наследие СССР,  который не так долго сам просуществовал, это культурный код.

О том, как справляться со стрессом на работе

По-разному. Стрессы бывают разной природы. Иногда я сам не очень-то справляюсь — это жизнь.

Принимаю стрессы как факт реальности и думаю, как больше в такое состояние не впадать. Не как со стрессом бороться, а как его наступление исключить, ищу триггеры и контрпродуктивные ловушки.

Но бывает и так, что спортивная злость — лучшее продуктивное состояние. Я из тех, кому нужно находиться в определённом напряжении, чтобы быть эффективным.

О кризисе 2019 года в Украине

Термином кризис у нас на практике явно злоупотребляют, это во-первых. Во-вторых, кризисы бывают с разными знаками — это обвал вниз или аномальный подъем вверх, любое резкое отклонение от состояния нормы. Эйфория — это ослепленность, поток неверных решений и тоже по сути кризис.

Я хочу посоветовать украинскому бизнесу: вылезайте из своей локальной песочницы, ребята.

Пока вы мыслите категориями «отечественного производителя», будущего нет. Мы способны на большее. Нет для украинского бизнеса никаких границ, кроме тех, что в голове.

Посмотреть хотя бы на машиностроительные сегменты на премиальном западноевропейском рынке, кого там только нет: китайцы, индусы, вся Восточная Европа.

Нет рыночных причин не идти туда и не конкурировать достойно. Компетенций внутри не хватает, это другой вопрос.

Кризис на отдельно взятой территории может не прекращаться никогда и стать нормой. Но при этом Африка, Азия растут. Растет Еврозона, пусть и на 2%, но при ВВП в 17 трлн — это серьезный объём.

Мы географически в Европе, а ментально — нет. Становитесь глобальными компаниями, включайте экспорт в свою стратегию, и кризиса у вас не будет, вы его локальные источники перерастёте.

О том, что делать бизнесу, у которого все хорошо

 12

На кольце царя Соломона было написано: «Всё проходит». S-кривая «старт — рост — плато — спад» работает железобетонно.

За стадией «все хорошо» всегда следует стадия «как-то по-другому».

Нужно ее правильно понимать и в нужное время добавлять импульсы, раскручивать спираль жизненного цикла.

О том, делать ли свой бизнес или работать на других

Открывать своё дело всем не обязательно — бизнесом СЕО является он сам. Если ты на своём месте, рынок тебя оценит.

Бывает, что некоторые люди принципиально не могут работать на других. Это отдельная история.

 13

Я пробовал разные подходы и сейчас комбинирую роли, делаю свои инвестиции.

Могу предостеречь от одного: не беритесь после больших бизнесов за мелкие проекты, pet projects, в них глубоко не погрузишься, и надолго их не хватает. Проект может начинаться с нулевого уровня, тем даже интереснее, но в нём должен быть потенциал.

Об авторитетах в бизнесе

Для меня чужие бизнес-истории вообще не являются источником вдохновения. Я не считаю ни Стива Джобса, ни Билла Гейтса или ещё кого-то подобного иконами, у меня другие ориентиры. Академик Николай Михайлович Амосов, например.

 14

Для меня человек значит больше, чем его бизнес. И я очень не люблю выражения «великий бизнесмен» и «великие компании», от них тянет фальшью. Среди этих «великих» много несчастных, и вокруг них тоже, грош цена такому «величию».

По отношению к миру бизнеса я рационалист. Любая компания — это в конечном счёте оболочка, которая выпускает продукт, который продается за деньги. Не более того. 

В основе всего — человек, его идеи и дух. Люди интереснее, чем компании и продукты.

Легенды создаются и разрушаются, это вопрос времени. Если завтра компания Apple исчезнет, её место быстро займет новый фаворит с тем же набором восторженных эпитетов.

Эта модель называется «шимпанзе с пустой канистрой»: в литературе описан случай, когда в группе шимпанзе самец, не бывший вожаком, нашел канистру и начал в неё стучать.

На какое-то время он стал кумиром стаи и находился в центре внимания. Когда стук канистры обезьянам надоел, нового вождя свергли.

У людей с их реакцией на всё новое и яркое то же самое — любые игрушки со временам надоедают.

О личном бренде предпринимателя

Предпринимателю нужен личный бренд, главное, чтобы он не диссонировал с его личностью. Когда смоделированный бренд становится навязчивым, неестественным — это плохо.

 15

Если ты — это ты, бренд будет работать, но у барана не получится долго изображать льва, пусть даже в соцсетях.

О том, во что инвестировать $10 тысяч

Если у вас горят глаза и хочется вложить куда-то $10 тысяч, вложите в собственное образование.

Горящие глаза и желание что-то куда-то вложить часто заканчиваются ничем.

Нужно сначала сделать так, чтобы глаза горели рациональным, холодным огнем, а после этого пробовать инвестировать. Инвестиции — это расчёт.

О пользе сфокусированных курсов

Сфокусированные курсы — хороший способ получить знания для тех, у кого нет возможности много читать, или тех, кому нужно достроить чётко определённые компетенции.

 16

Ещё бывает интересен определённый автор. Для меня это второй способ после книг, который хорошо с ними комбинируется.

О том, чему хочется учиться сейчас

Я в ближайшее время поступаю на курс по лидерству в швейцарскую бизнес-школу IMD. Там преподают ученики Манфреда Кетс де Вриса, психоаналитика и профессора бизнес-школы, книги которого я все перечитал.

 17

Мне интересна психологическая сторона, что с этим можно сделать и как это использовать в работе с другими. И дальше планирую углубляться именно в эту сферу, это направление выглядит очень интересным.

Мозг и психика у человека одни и те же для всех случаев — для бизнеса, семьи, работы и прочих сфер жизни.

Невозможно быть хорошим управленцем, будучи несчастной личностью.

Психологии надо уделять не меньше внимания, чем стратегии, финансам или маркетингу.

О пользе классической бизнес-литературы

Для фундаментальной картины и правильной основы структуры знаний надо читать авторов уровня Филипа Котлера и Питера Друкера.

Все остальное можно после этого в любых количествах. Знания должны иметь внутреннюю логику, а не складываться фрагментарно, и такие книги этому способствуют.

Три книги

Для жизни в целом важнее не бизнес-литература, а художественные произведения. Хочешь научиться разбираться в себе и людях — читай Чехова и Достоевского.

Если говорить о бизнес-книгах, то я могу их рекомендовать целыми полками. Для  того, чтобы разобраться в какой-то теме, одной книги никогда не бывает достаточно. Назову три, которые входят в мой рекомендательный список и которые не относятся к часто упоминаемым хитам.

, иконка 1

«Будущее менеджмента», Гэри Хэмел и Билл Брин

Книга вышла в 2007 году, но до сих пор актуальна. В ней про то, как быть инноватором в менеджменте, а не только в продукте или в технологиях.

, иконка 2

«Конец конкурентного преимущества», Рита Гюнтер Макграт 

Эта книга о стратегии, о конкуренции, в ней говорится о том, как компании развиваются продуктивными конкурентными волнами.

Сейчас уже нельзя выбрать долгосрочное конкурентное преимущество и сидеть на нем годами.

Конкуренция — это не одна схватка, а двенадцать раундов, и в каждом раунде будут бить по-новому.

, иконка 3

«Психология критического мышления», Дайана Халперн

Книга о том, что значит мыслить продуктивно. Критическое (продуктивное) мышление — важнейший метанавык, и это одна из лучших книг на эту тему.
 

Три музыкальных альбома

Музыку я слушаю очень много. Думаю, в юности она повлияла на меня даже больше, чем книги.

Сочетание инди, альтернативы и рока — мое любимое.

Из свежих работ этого года советую послушать:

, иконка 1

«442» (2018), Дельфин. Гениальная вещь, альбом, не похожий ни на что, открытие года для меня

, иконка 2

«Evening Machines» (2018), Грегори Алан ИсаковОн родился в Южной Африке, сейчас живёт в США и пишет красивые мелодичные альбомы.

, иконка 3

«The Horizon Just Laughed» (2018), Дэмиен Джурадо. Американец с волшебным голосом и фолковыми корнями.

Фотографии: личная Facebook-страница Алексея, CEO Сlub Ukraine, mind.ua, reform.energy, delo.ua

Последние материалы
Ближайшие курсы
image Power BI
аналитика и визуализация данных для бизнеса
image Результативные переговоры
как добиваться своего в работе с розницей
image Построение бизнес-процессов
от ручного управления к компетентным процессам
mail
Подпишитесь и получайте лучшие материалы от LABA
photo
Михаил Притула
Курс
People management
16 июля - 23 августа
  • эффективное управление современной командой
  • модель компетенций менеджера от Facebook и Google
  • полный цикл работы с сотрудниками
  • полный набор инструментов современного менеджера
записаться