Алексей Тимофеев — сооснователь американской инвестиционной компании Trident Acquisitions Corp., в прошлом — генеральный директор промышленно-инвестиционной группы «Смарт-Холдинг» и член правления «Нафтогаз Украины».
Он знает все об инвестировании и умеет смотреть на бизнес сквозь призму философии.
Алексей объясняет, что такое продуктивные прорывы, почему нужно всегда быть в потоке и ждать своего «слона». Как наша бизнес-ментальность отличается от европейской, когда возможно «бирюзовое» управление и кто такой сильный лидер.
О желании все успевать
Идея тайм- и фокус-менеджмента основана на представлениях «больше — значит лучше» и «главное — успеть».
Это спорные установки. Несомненно, идей должно быть больше, чем получается реализовать в текущий момент. Это помогает выстраивать следующие шаги и создавать перспективу.
Но жизнь, по сути, не сумма внешних целей, и её качество не измеряется секундомером.
Глубинные и важные процессы всегда медленнее внешних перемен, они эволюционные.
Во всём должно быть ощущение содержательности, у неё приоритет над скоростью и количеством событий.
О системе успеха
Жизнь не может состоять из постоянного движения с вдавленной в пол педалью газа. Максимальный уровень мотивации называется одержимостью и приводит к выгоранию.
Человек в своём природном состоянии не может всё время быть суперпродуктивным и не станет ходить и долдонить одно и то же: «Хочу драйва, хочу результатов!»
Мне кажется, что оптимально — двигаться продуктивными прорывами или витками спирали.
Живешь и работаешь в своём усредненном ритме, а в какой-то момент складываются обстоятельства, на горизонте появляется цель или новая возможность. И вот тут нужно 300% ресурсов, чтобы сделать больше обычного, подключить ранее скрытые резервы.
Так в моём случае и рождаются новые идеи и проекты, происходят прорывы и тектонические сдвиги в карьере и жизни.
У Авраама Линкольна есть замечательное выражение: «Я буду готовиться, и однажды мой шанс придёт». Готовиться — значит быть всегда в потоке, с включенным вниманием.
Система достижения успеха — это внутренняя структура личности, а не распорядок дня на стене. Если бы механические методы работали, успех бы легко тиражировался, а по улицам ходили сплошные миллионеры и чемпионы.
Авторских систем личной эффективности много, и они вполне могут быть подспорьем. Бери и пользуйся, доступ открытый. Прежде чем искать себе систему, нужно определиться с тем, кто ты. Вопрос номер один — это не «что делать?», а «кем быть?»
Это называется проявлением осознанности. Знай свои сильные и слабые стороны, выработай позиционирование по отношению к миру, определись, какие качества и компетенции ты прокачиваешь и почему. Звучит просто, но на практике этому можно посвятить всю жизнь.
О том, как искать «своих» людей
Это вечный вопрос. Если бы существовал универсальный ответ на вопрос «как находить нужных людей», он был бы описан во всех учебниках по менеджменту, и никто бы никогда не ошибался.
Есть масса методик, матрицы оценки психологических профилей, и, чтобы снизить количество неудач, всю эту «домашнюю работу» обязательно нужно делать. Но на этом процесс не заканчивается.
Подбирать людей — это работать с насыщенными данными. Важно не просто получить цифры или отчёты, а понять, что за ними стоит в жизненных категориях. Для этого нужно быть частью живой системы, не внешней надстройкой.
Впитывать понимание ситуации и людей через эмпатию, интуицию, эмоциональные сенсоры — всё это врожденные человеческие навыки.
Мы от природы запрограммированы на распознавание «свой-чужой». В нас заложено ощущение команды и иерархии, добра и зла, справедливости.
Когда-то люди бегали в пампасах, не читая книг по менеджменту и психологии, и выживали, побеждали врагов и прогрессировали.
Эти механизмы в нас встроены, но часто бывают заглушены.
О том, что мотивирует
Мотивирует смысл. А отсутствие радости и смысла в том, чем занимаешься, — главный негативный фактор, который гоняет человека из одного угла в другой.
Именно по ощущению смысла и наполненности состоявшиеся люди скучают больше всего.
Один из аспектов состояния потока, движения вперед и чувства новизны — это вдохновение, чувство созидания чего-то большого и хорошего. Можно сидеть и делать таблицу в Excel, но тебя будет «бить током» и энергией от стоящих за этим идей.
Меня вдохновляет мотивация пути, а не общепринятая мотивация целями. Ведь если подняться «за достижением» на Эверест 10 раз, на 11-й он станет обычной горой, на которую зачем-то надо опять лезть. Должно быть что-то ещё, не просто набор KPI.
Когда смысл жизни превращается в погоню за «кусочком сахара», как у животных, которых дрессируют, — это проблема. А вот когда есть что-то глубже — это уже путь.
В период юношеского максимализма, когда бросаешься на каждую новую задачу, как акула, почуявшая кровь, а каждая прибавка к зарплате кажется невероятным достижением, все эти разговоры не очень понятны.
Но получите прибавку в двадцатый раз, и чувство новизны сотрется, прежней радости уже не возникнет. В экономике это называется «закон убывающей отдачи». Во взрослом возрасте уже точно пора прийти к его пониманию.
Нужно уметь получать удовольствие от процесса и состояния, от потока. Цель как «рафинад» приводит к гедонистической адаптации, когда привыкаешь к удовольствиям, как к рутине.
Нужно помнить: ты — человек, а не функциональная схема с целями.
Об этом полезно размышлять в позитивно-критическом ключе — осознанном, целенаправленном, развивающем.
Обычно это хорошо получается, когда ты уже загнал себя в цейтнот или кризис, сидишь и думаешь: «Как так произошло, что цепочка таких прекрасных достижений привела тебя к такому странному состоянию?» Но когда тебя всё ещё «прёт» от рафинада, это не работает, психологические доминанты другие. Всему своё время.
О выходе из зоны комфорта
У меня бывают довольно короткие периоды ощущения спокойствия и комфорта. Это один из моих естественных мотиваторов — я без всяких внешних стимулов постоянно хочу сделать что-то новое.
Я читал, что тяга к новизне — это механизм сродни базовым инстинктам. Это свойство заложено от природы.
Ещё одна движущая сила — это вопросы. К себе и к миру. В целом, с точки зрения эффективности процесса обучения, человек должен быть сфокусирован на поиске ответов на вопросы — только тогда новые знания имеют смысл.
Должен быть интеллектуальный голод, но, опять-таки, в позитивном значении — постоянная негативная неудовлетворенность только «выжигает» психику, это плохое топливо.
О том, как устроен бизнес в Эстонии
Когда я впервые приехал в Эстонию, подумал: «Это просто страна-бутик». Население — 1,5 миллиона человек, 400 тысяч из которых живут в Таллине и делают половину ВВП страны.
Эстония — это история в общем не про производственную индустрию, за исключением нишевых производств, которые там оптимально ложатся на карту логистики, премиальный европейский рынок, близость портов и т.д.
Сейчас мы инвестируем именно в такую нишу. Компания, в которую мы заходим с инвестициями, работает там уже 7 лет. Посмотрим, как мы будем выращивать в Эстонии индустриального гиганта по местным меркам.
В целом эстонцы очень много делают для развития. Это единственная страна в ЕС, где нет налога на прибыль. У налоговой системы там очень высокий рейтинг эффективности.
К компании, с которой мы будем работать, за всю ее историю ни разу не приходили с проверкой из налоговой, и, со слов директора, они в налоговой тоже не были никогда.
Вся отчетность — электронная, налоги платятся на единый счет, а государство само их распределяет. Реестры, подписи, документооборот — тоже электронные.
При всей инновационности Эстония остается довольно консервативной по культуре — там все блюдут четкий баланс работы и жизни.
В свой выходной сотрудник абсолютно спокойно не ответит на звонок руководителя, а если в понедельник получит за это нагоняй, может подать в суд.
У них культура системы, а не достижений. Идеология «бери больше — тащи дальше» там не действует.
В Эстонии нет установки «начальник всегда прав». Для них начальник — это функция. У них нет нашего особого пиетета перед вышестоящими чинами. В Украине эти стереотипы тоже начинают ломаться, меня это радует. Украина — это генетически демократическая страна, которая просто долго занималась не тем, чем надо.
Об отличии бизнеса в Европе и в Украине
Я, возможно, скажу неожиданную вещь, но распространённый типаж зрелых европейских компаний — это сытый и довольный бюргер.
Речь не идет об инновационных, молодых отраслях, там «жизни» больше. А вот, например, отрасль машиностроения, в которой мы работаем, довольно консервативная.
Я сотрудничал с одной датской компанией с выручкой 2,5 млрд евро, ей уже исполнилось 135 лет. Первая наша встреча состоялась в июле, следующую назначили на ноябрь — и потом ещё перенесли. Такие у них темпы жизни и работы. Им уже больше века, так что три месяца ничего не значат.
Плюс-минус полпроцента к 2,5-миллиардной выручке не делают погоды. Маржа ЕБИТДА при этом 6—8%. Наш бизнес с такой маржой существовать не способен в принципе.
То же было с французами: мы еле «затащили» их в сотрудничество. Президент компании, выручка которой составляет около 600 млн евро в год, сказал: «Алексей, пойми, мы не хотим съесть все, что стоит на столе». Им и без наших рынков хорошо живется, такой подход называется «good enough».
Если сравнить украинцев, европейцев и американцев по культурным метрикам социолога Герта Хофстеде, то станет понятно, как сильно мы отличаемся, а в некоторых вещах – выглядим как существа с разных планет.
В бизнесе украинцы бывают динамичнее.
У команд, с которыми я работаю, есть чёткая «педаль газа». Нажимаешь — едет, нажимаешь сильнее — едет быстрее. Все мотиваторы включаются. В Европе с этим могут быть проблемы. Поэтому, очевидно, Европа и растет всего на 1,5—2% в год.
Мы, правда, похвастаться в ответ ничем не можем. Евросоюз – это уже отстроенная экономика, вторая по размеру в мире. Их проблемы и проблемы Украины — это небо и земля.
О том, как построить идеальную компанию
Осознать, где ты находишься.
- Нужно увидеть, что ты работаешь недостаточно продуктивно, можно лучше.
- Пересмотреть подход к управлению.
- Понять, что система, в которой люди получают большую свободу в равной доле с ответственностью, гораздо лучше заряжается энергией, чем любая другая.
Доверять
- У нас в обществе низкий уровень доверия — это мы видим вокруг и на это стабильно показывают соцопросы. Люди не доверяют друг другу, своим подчиненным и начальникам.
- Ещё у нас часто путают делегирование с указаниями «это сделай, с теми поговори, вечером доложишь». Это всё ещё распорядительный менеджмент.
- Нужно понять, что команды, доверие и делегирование несут не столько угрозы, сколько возможности. В этом скрыты большие ресурсы.
Захотеть измениться
- Недостаточно умом понимать, как выстроить делегирование, доверие и новую корпоративную культуру.
- Проблема — в нашей подспудной тяге к иерархичности и «красным» стилям.
- Развивать компанию — значит самому развиваться опережающими темпами. По-другому это не работает.
Хотите получать дайджест статей?
О том, кто такой сильный менеджер
Сила — это о продуктивности. Если менеджер жёсткий или харизматичный, но работа не приносит долгосрочных результатов, он не сильный.
Сильный менеджер — это также не вопрос решительности или целеустремленности как таковой. Целью, поглощающей все ресурсы и внимание, запросто может быть какая-нибудь ерунда. Сила, если подытожить – это показатель КПД.
Важно, чтобы результат достигался в экологичном поле — добиваться его нужно только морально приемлемыми способами.
Можно идти по головам, всех поставить к стенке и заставить работать. И результат краткосрочный будет, но какой ценой? Кому нужны бизнес-достижения, которые оставляют после себя гору выгоревших человечков?
Я, например, не могу кричать сотрудникам: «Давай, вперед, умри, но добейся» или цитировать классиков: «Сгорая сам — свети другим».
«Иди и сам сгорай», — скажет вам, например, эстонец в 18:00, уходя домой, и будет в чём-то прав.
В бизнесе система работает лучше личного героизма, это факт.
Об управлении в ежовых рукавицах
Управление — это ситуативная методика. Взять и построить демократичный и самоуправляемый «бирюзовый» металлургический комбинат вряд ли у кого-то получится.
Но в целом эволюция приводит к более осознанным формам организаций, когда самомотивация значит больше, чем внешние стимулы и контроль.
«Бирюзе» нужна сильная база. У меня были команды, которые прекрасно работали при моём минимальном вмешательстве.
Но были и сырые команды, где нужно было все простраивать детально.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Реальный кейс: вас отправили на Чукотку — территориально она больше Украины, но там живет всего около 50 тысяч человек. Задача — организовать добычу угля в тундре, построить дорогу и порт. В распоряжении — суровые местные товарищи и не менее суровые вахтовики. Обстановка вокруг соответствующая.
Кого вы будете изображать — авторитарного сильного директора или демократичного бирюзового лидера? Так что формат сильно зависит от того, какую задачу и какими ресурсами ты решаешь.
Нашим ребятам я могу при необходимости сказать, что у нас аврал и нам придётся не спать пару суток, чтобы успеть сделать проект в срок. И они спокойно примут эти правила игры.
Они понимают, что это — часть конкурентной корпоративной культуры результата, культуры драйва. Главное, не делать авралы нормой.
А вот в Дании или Эстонии, к примеру, на эти кнопки лучше не нажимать. Там люди более «уязвимые» в этом плане, поэтому там надо строить другую систему.
Хотите уходить домой в 18:00 и работать чётко по графику? Пожалуйста. Тогда система постановки задач и контроля результатов будет такой, что я буду знать, кто и чем занимается каждую минуту рабочего времени, это легко реализуется средствами IT.
Мелочного контроля не будет, но понимание ценности времени должно быть взаимным.
О том, кем должен быть собственник — менеджером или инвестором
Собственник и менеджер — это разные роли, но не обязательно разные люди. Расходятся эти роли по разным причинам. Иногда бизнес перерастает уровень компетенций собственника. Он бы и рад дальше управлять, но не может.
Если бизнес действительно становится большим и сложным, бывает трудно представить себе акционера-основателя в роли CEO. Для управления такими компаниями нужна и подготовка, и практика, которой у акционера может не быть.
Надо уметь полноценно управлять.
Это значит — надо понимать, как работает вся бизнес-система, от стратегии до рутины, чем занимаются функциональные подразделения, что делает финансовый директор, HR, IT-отдел, маркетологи и продажники, понимать технологические процессы, рынки, знать клиентов и поставщиков и много чего ещё.
Собственниками-управленцами часто продолжают оставаться те, у кого есть жизненная необходимость в ежедневной загрузке.
Я неоднократно сталкивался с тем, что собственник хотел передать управление, пробовал это сделать, но возвращался в бизнес, как привязанный.
Это потому, что он ощущает экзистенциальную пустоту, если не сидит с двумя постоянно звонящими телефонами в руках.
С другой стороны, видел я и собственников, которых не затащишь в их же собственный бизнес для обсуждения задач или проблем — денег дали и забыли. Это тоже плохо, в частном бизнесе функции собственника никем по сути не заменяются и не делегируются.
Для меня, как для менеджера, оптимально, когда собственник выполняет роль инвестора, и мы взаимодействуем через систему корпоративного управления, планирования и отчётности.
Это оптимальная модель отношений и понятные всем правила игры.
Три проблемы бизнеса
Проблема #1. Недостаток знаний.
Я регулярно встречаю людей, которые по 10—15 лет занимаются одним бизнесом, но не могут ответить на элементарные вопросы о своем рынке. Это значит, что они видят только маленький пятачок рынка перед собой.
Простой пример: я часто оцениваю компании из разряда distressed assets. И с кем бы из банкротов я ни разговаривал, все говорят: «Нам просто не хватило оборотки».
Хочется спросить: «Ты этим занимаешься столько лет, успел уже и вырасти, и обанкротиться, как ты до сих пор не понял, почему это произошло?»
Банкротства случаются потому, что нет стратегии, не проработаны сценарии, нет понимания и контроля рисков.
Есть формальные бизнес-планы и управление «от фонаря». Итоги у этих историй одинаковые: начальный рост — кредит — факап.
Проблема #2. Непонимание реальности.
Все вспоминают 2006—2008 годы, когда пёрло, и уже 10 лет оглядываются назад.
Надо понять одну простую вещь — тогда была аномалия, а норма — это сейчас.
Учитесь работать в рынке as is, не ждите Деда Мороза.
Люди в период дикого роста получили от него неизгладимые впечатления, а про другие сценарии будущего не думали.
Такая бизнес-модель называется «подброшенный кирпич» — неважно, насколько высоко ты его однажды подбросил, рано или поздно он упадёт.
Проблема #3. Мало энергии.
Это когда нет драйва, а команды управляются через командно-административный стиль и сильно выражен страх ошибиться, сказать лишнее, потерять работу.
В больших структурах это, увы, частая стандартная форма мотивации.
Никакого особого драйва на верхушках крупных компаний вы, за редким исключением, не увидите. Там доминирует бюрократия.
И это не наследие СССР, который не так долго сам просуществовал, это культурный код.
О том, как справляться со стрессом на работе
По-разному. Стрессы бывают разной природы. Иногда я сам не очень-то справляюсь — это жизнь.
Принимаю стрессы как факт реальности и думаю, как больше в такое состояние не впадать. Не как со стрессом бороться, а как его наступление исключить, ищу триггеры и контрпродуктивные ловушки.
Но бывает и так, что спортивная злость — лучшее продуктивное состояние. Я из тех, кому нужно находиться в определённом напряжении, чтобы быть эффективным.
О кризисе 2019 года в Украине
Термином кризис у нас на практике явно злоупотребляют, это во-первых. Во-вторых, кризисы бывают с разными знаками — это обвал вниз или аномальный подъем вверх, любое резкое отклонение от состояния нормы. Эйфория — это ослепленность, поток неверных решений и тоже по сути кризис.
Я хочу посоветовать украинскому бизнесу: вылезайте из своей локальной песочницы, ребята.
Пока вы мыслите категориями «отечественного производителя», будущего нет. Мы способны на большее. Нет для украинского бизнеса никаких границ, кроме тех, что в голове.
Посмотреть хотя бы на машиностроительные сегменты на премиальном западноевропейском рынке, кого там только нет: китайцы, индусы, вся Восточная Европа.
Нет рыночных причин не идти туда и не конкурировать достойно. Компетенций внутри не хватает, это другой вопрос.
Кризис на отдельно взятой территории может не прекращаться никогда и стать нормой. Но при этом Африка, Азия растут. Растет Еврозона, пусть и на 2%, но при ВВП в 17 трлн — это серьезный объём.
Мы географически в Европе, а ментально — нет. Становитесь глобальными компаниями, включайте экспорт в свою стратегию, и кризиса у вас не будет, вы его локальные источники перерастёте.
О том, что делать бизнесу, у которого все хорошо
На кольце царя Соломона было написано: «Всё проходит». S-кривая «старт — рост — плато — спад» работает железобетонно.
За стадией «все хорошо» всегда следует стадия «как-то по-другому».
Нужно ее правильно понимать и в нужное время добавлять импульсы, раскручивать спираль жизненного цикла.
О том, делать ли свой бизнес или работать на других
Открывать своё дело всем не обязательно — бизнесом СЕО является он сам. Если ты на своём месте, рынок тебя оценит.
Бывает, что некоторые люди принципиально не могут работать на других. Это отдельная история.
Я пробовал разные подходы и сейчас комбинирую роли, делаю свои инвестиции.
Могу предостеречь от одного: не беритесь после больших бизнесов за мелкие проекты, pet projects, в них глубоко не погрузишься, и надолго их не хватает. Проект может начинаться с нулевого уровня, тем даже интереснее, но в нём должен быть потенциал.
Об авторитетах в бизнесе
Для меня чужие бизнес-истории вообще не являются источником вдохновения. Я не считаю ни Стива Джобса, ни Билла Гейтса или ещё кого-то подобного иконами, у меня другие ориентиры. Академик Николай Михайлович Амосов, например.
Для меня человек значит больше, чем его бизнес. И я очень не люблю выражения «великий бизнесмен» и «великие компании», от них тянет фальшью. Среди этих «великих» много несчастных, и вокруг них тоже, грош цена такому «величию».
По отношению к миру бизнеса я рационалист. Любая компания — это в конечном счёте оболочка, которая выпускает продукт, который продается за деньги. Не более того.
В основе всего — человек, его идеи и дух. Люди интереснее, чем компании и продукты.
Легенды создаются и разрушаются, это вопрос времени. Если завтра компания Apple исчезнет, её место быстро займет новый фаворит с тем же набором восторженных эпитетов.
Эта модель называется «шимпанзе с пустой канистрой»: в литературе описан случай, когда в группе шимпанзе самец, не бывший вожаком, нашел канистру и начал в неё стучать.
На какое-то время он стал кумиром стаи и находился в центре внимания. Когда стук канистры обезьянам надоел, нового вождя свергли.
У людей с их реакцией на всё новое и яркое то же самое — любые игрушки со временам надоедают.
О личном бренде предпринимателя
Предпринимателю нужен личный бренд, главное, чтобы он не диссонировал с его личностью. Когда смоделированный бренд становится навязчивым, неестественным — это плохо.
Если ты — это ты, бренд будет работать, но у барана не получится долго изображать льва, пусть даже в соцсетях.
О том, во что инвестировать $10 тысяч
Если у вас горят глаза и хочется вложить куда-то $10 тысяч, вложите в собственное образование.
Горящие глаза и желание что-то куда-то вложить часто заканчиваются ничем.
Нужно сначала сделать так, чтобы глаза горели рациональным, холодным огнем, а после этого пробовать инвестировать. Инвестиции — это расчёт.
О пользе сфокусированных курсов
Сфокусированные курсы — хороший способ получить знания для тех, у кого нет возможности много читать, или тех, кому нужно достроить чётко определённые компетенции.
Ещё бывает интересен определённый автор. Для меня это второй способ после книг, который хорошо с ними комбинируется.
О том, чему хочется учиться сейчас
Я в ближайшее время поступаю на курс по лидерству в швейцарскую бизнес-школу IMD. Там преподают ученики Манфреда Кетс де Вриса, психоаналитика и профессора бизнес-школы, книги которого я все перечитал.
Мне интересна психологическая сторона, что с этим можно сделать и как это использовать в работе с другими. И дальше планирую углубляться именно в эту сферу, это направление выглядит очень интересным.
Мозг и психика у человека одни и те же для всех случаев — для бизнеса, семьи, работы и прочих сфер жизни.
Невозможно быть хорошим управленцем, будучи несчастной личностью.
Психологии надо уделять не меньше внимания, чем стратегии, финансам или маркетингу.
О пользе классической бизнес-литературы
Для фундаментальной картины и правильной основы структуры знаний надо читать авторов уровня Филипа Котлера и Питера Друкера.
Все остальное можно после этого в любых количествах. Знания должны иметь внутреннюю логику, а не складываться фрагментарно, и такие книги этому способствуют.
Три книги
Для жизни в целом важнее не бизнес-литература, а художественные произведения. Хочешь научиться разбираться в себе и людях — читай Чехова и Достоевского.
Если говорить о бизнес-книгах, то я могу их рекомендовать целыми полками. Для того, чтобы разобраться в какой-то теме, одной книги никогда не бывает достаточно. Назову три, которые входят в мой рекомендательный список и которые не относятся к часто упоминаемым хитам.
#1. «Будущее менеджмента», Гэри Хэмел и Билл Брин
Книга вышла в 2007 году, но до сих пор актуальна. В ней про то, как быть инноватором в менеджменте, а не только в продукте или в технологиях.
#2. «Конец конкурентного преимущества», Рита Гюнтер Макграт
Эта книга о стратегии, о конкуренции, в ней говорится о том, как компании развиваются продуктивными конкурентными волнами.
Сейчас уже нельзя выбрать долгосрочное конкурентное преимущество и сидеть на нем годами.
Конкуренция — это не одна схватка, а двенадцать раундов, и в каждом раунде будут бить по-новому.
#3. «Психология критического мышления», Дайана Халперн
Книга о том, что значит мыслить продуктивно. Критическое (продуктивное) мышление — важнейший метанавык, и это одна из лучших книг на эту тему.
Три музыкальных альбома
Музыку я слушаю очень много. Думаю, в юности она повлияла на меня даже больше, чем книги.
Сочетание инди, альтернативы и рока — мое любимое.
Cоветую послушать:
#1. «442» (2018), Дельфин. Гениальная вещь, альбом, не похожий ни на что, открытие года для меня
#2. «Evening Machines» (2018), Грегори Алан Исаков. Он родился в Южной Африке, сейчас живёт в США и пишет красивые мелодичные альбомы.
#3. «The Horizon Just Laughed» (2018), Дэмиен Джурадо. Американец с волшебным голосом и фолковыми корнями.
Фотографии: личная Facebook-страница Алексея, CEO Сlub Ukraine, mind.ua, reform.energy, delo.ua
Хотите получать дайджест статей?
