Японская компания Toyota существует более 80 лет. За это время ей удалось стать одной из самых крупных мировых корпораций. По данным ежегодного исследования Best Global Brands, Toyota — самый дорогой автомобильный бренд в мире.
Профессор промышленного и операционного инжиниринга в Мичиганском университете Джеффри Лайкер 20 лет изучал бизнес-процессы компании Toyota и написал книгу «Философия Toyota. 14 принципов работы слаженной команды».
Публикуем главные инсайты из книги о создании успешной команды.
О найме и адаптации
Toyota тратит много времени на поиски нужных сотрудников и вовлечение их в работу. Больше трех лет ушло на формирование команд во время открытия крупного завода в штате Кентукки (США).
Руководитель завода Кен Элиот объяснил это так:
Отбор сотрудников проходил в три этапа:
Прием заявок
После объявления в местной газете о том, что Toyota открывает завод и набирает людей, посыпались заявки: 50 человек на место.
Отбор кандидатов на ярмарке вакансий
На ярмарке рассказали историю компании, показали рабочий процесс и попросили выполнить письменное задание.
Индивидуальные собеседования длились около трех часов
Сотрудники компании выясняли, совпадают ли ценности кандидата с ценностями Toyota. Финалисты третьего этапа прошли обследования у врачей, их данные проверили и после этого предложили трудоустройство.
За год до запуска компания наняла 57 сотрудников. Дальше они помогали проводить собеседования с потенциальными членами своих команд. На некоторых заводах Toyota процесс отбора еще жестче: официальный оффер кандидаты могут получить через год или два, до этого — много практики в командах.
В Toyota считают, что набирать обороты нужно постепенно, поэтому запуск завода Кентукки длился 11 месяцев. На первых этапах производство работало вполсилы, чтобы сотрудники успели хорошо изучить свои обязанности. Это позволило не торопиться с наймом сотрудников и формировать штат системно.
О подходе к работе
На американских производствах сотрудники работают быстро и тяжело, а когда полностью истощаются, уходят на отдых. Джеффри Лайкер пишет, что существует практика, когда рабочие за конвейерами объединяются в пары: пока один работает за двоих, второй может взять паузу.
В Toyota такой подход не поддерживают. Они уверены: это ухудшает качество работы и снижает продуктивность сотрудников.
Тайити Оно, создатель производственной системы Toyota, объясняет это так: «Медленная, но последовательная черепаха намного лучше быстрого зайца, который несется вперед и время от времени останавливается вздремнуть. Поэтому производственная система Toyota возможна лишь в том случае, когда все работники будут «черепахами».
О мотивации
Toyota щедро инвестирует в людей и получает преданных сотрудников, которые каждый день качественно выполняют свои обязанности и стремятся улучшать результаты.
Компания делает все для того, чтобы работники чувствовали себя защищенными и уверенными в завтрашнем дне, — гарантирует занятость, достойную оплату и безопасность на рабочем месте. А еще людей мотивируют сложными целями, обратной связью и премиями.
Кейс: как мотивировать сотрудников ходить на работу
В США Toyota разработала награду за идеальную посещаемость. Для сотрудников, которые ни разу не пропустили работу и не опоздали по неуважительной причине, в конце года устраивают банкет на всю ночь. И на торжестве разыгрывают десятки новых автомобилей Toyota.
Расходы компании на проведение такого мероприятия — копейки по сравнению с тем, что тысячи сотрудников ежедневно приходят на работу вовремя.
О воспитании лидеров
В типичных американских компаниях проблемы предпочитают решать сменой руководства: привлекают крутого СЕО из другой фирмы и ждут, пока он придумает новый подход к развитию предприятия. Если что-то пойдет не так, на смену придет другой управленец с новым курсом развития. И так по кругу.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
У Toyota — другой подход.
Культура подхода базируется на принципе «генти генбуцу» — посмотри, чтобы понять. Лидеры «растут» в компании, чтобы разбираться в работе каждого сотрудника.
Не просто знать, чем занимается подчиненный, а при необходимости выполнить его работу. Только так лидер будет разумно управлять работой команды и принимать эффективные решения.
Основатели Toyota заложили в компанию дух инноваций, который мотивирует двигаться вперед, и идею того, что каждый лидер должен уметь решать проблемы на практике, а не только из своего кабинета.
Один из пунктов философии компании звучит так:
Руководители Toyota понимают рабочие процессы, умеют развивать, учить и вести за собой людей. Их уважают за технические знания и лидерские качества. Они редко дают приказы, чаще — направляют с помощью вопросов.
Модель управления в Toyota выглядит примерно так:
Главные качества лидеров Toyota:
— рассматривают компанию в долгосрочной перспективе и с точки зрения создания дополнительной ценности для общества
— придерживаются принципов философии компании не только на работе, но и в личной жизни.
Руководители Toyota часто говорят фразу: «Перед тем как создать автомобиль, мы создаем людей». В этом вся суть их управления работой команды — развивать работников так, чтобы они самостоятельно мыслили и приобщались к процессу.
Книгу предоставило издательство «Наш формат»
Купить книгу на украинском, русском, английском.
Хотите получать дайджест статей?
