cover
«Стратегия хороша тогда,
когда ее понимает любой человек в компании»
Андрей Пивоваров о том, зачем компании скорость
и «большая волосатая амбициозная цель».
author

Обозреватель в LABA

Андрей Пивоваров — самый молодой в мире тренер по концепции Scaling Up, которая помогает бизнесу вырасти в 10 раз. Он работал с командами топ-менеджеров «Интертоп», Pandora, OWOX, Ukravit и еще с 300 крупными и средними компаниями. И это все параллельно с развитием компаний, в которых является соучредителем — «Соль», GoIT, GoITeens и 8allocate.

Андрей рассказал о том, как стратегия Scaling Up помогает бизнесу расти минимум на 20% в год. Почему компании должны быть довольно крупными, но очень гибкими. Как 10 принципов Рокфеллера могут изменить бизнес к лучшему. И почему на сайтах по трудоустройству нет выдающихся сотрудников.

О том, что такое Scaling Up

Со Scaling Up я познакомился благодаря другу Константину Магалецкому. Он — партнер самого крупного в Украине инвестфонда Horizon Capital и член клуба Young Presidents Organization.

В 2015 году Костя пригласил меня на закрытый тренинг от этого клуба по Scaling Up. Я не хотел ехать — думал, что все знаю. Но поехал и сам себе не поверил.

Эти три дня полностью перевернули мое сознание — дали понять, что раньше я вообще не разбирался в бизнесе. 

Я строил сложно, а можно просто, разложив по полкам. Только так бизнес становится похожим на бизнес.

Scaling Up — это концепция, с которой даже самый крупный бизнес может сохранять рост минимум на 20% в год на протяжении хотя бы 2-3 лет. Чтобы это было возможно, нужны:

, иконка 1

— команда игроков класса «А»

— простая, одностраничная стратегия

— правильные привычки в реализации ежедневных повторяющихся действий

— фокус на аккумулировании «кэша», который позволит чувствовать себя уверенно в завтрашнем дне и экспериментировать.

Scaling Up аккумулирует все самые крутые идеи, о которых я читал. Я начал применять эту концепцию в GoIT — своей образовательной компании по переквалификации в IT-специальности. Потом понял, что хочу не только пользоваться сам, но и делиться.

О том, зачем идти из точки A в точку Z

Продавцов, собственников можно «раскачать» — сказать: «Давай, ты сможешь». Стоять над ними, мотивировать, говорить: «Пойдем на мотивационный тренинг Тони Робинсона». Этот подход — допинг, энергетик, который накачивает базовыми подходами в стиле «чтобы больше продавать, иди и больше продавай».

 0

В долгосрочной перспективе такой подход деструктивен, потому что выжигает почву и людей, за ним нет системы.

Меня мало интересуют задачи бизнеса с сегодня на завтра, в этом квартале. Важно создать системный, масштабируемый и продаваемый бизнес — сделать повторяемый результат, который иногда противоречит результату «здесь и сейчас».

Поэтому я хочу, чтобы из точки А бизнес ориентировался не на точку В, а гораздо дальше — на точку Z.

О мышах, слонах и газелях

В бизнес-мире компании можно условно разделить на «мышей», «газелей» и «слонов».

 1

Мышь — это стартап, организация в поиске масштабируемой и повторяемой бизнес-модели. У такой компании небольшой оборот, но все происходит на высоких скоростях.

Поиск — основная характеристика на этой стадии. Компания может быстро тестировать и менять гипотезы по рынку и продукту, она поворотливая, юркая и влезет в любую щель.

Слон — влиятельный, но бюрократизированный и сложный бизнес. Если он «в комнате», с ним нужно считаться, к своим целям он может идти «через лес» напролом, «ломая сучья». Слон — это любой крупный корпоративный бизнес, в котором есть увесистость, влиятельность и неповоротливость.

Чтобы попробовать новый продукт или линейку, ему нужно многое перестроить и сильно попотеть.

Газель — компания, которая сочетает преимущества «мыши» и «слона». Она крупная, но юркая и быстрая. Имеет влияние, но сохраняет темпы роста, продолжая экспериментировать.

Основная задача Scaling Up — создавать «газелей». Для этого работа фокусируется на четырех элементах: люди, стратегия, дисциплина исполнения и деньги. Пройдут годы, прежде чем можно будет сказать: «Теперь мы увесистые, влиятельные и при этом сохраняем мобильность, можем экспериментировать и тестировать ниши». Но добиться этого можно.

5 советов для создания успешного бизнеса

Успешность моего бизнеса — понятие относительное. Относительно нуля — он успешен, относительно целей и задач — всегда есть куда расти. Не во всех бизнесах я лично создавал команды — со мной работает партнер Роман Корицкий. В формировании команды мы ориентируемся на следующие принципы.

, иконка 1

Не надеяться на сайты по трудоустройству

Выдающихся людей там нет. Если у человека появилось резюме и он вынужден искать работу, значит, в его жизни уже что-то не так. Исключения бывают, но сайты работы — несистемный канал. По моему опыту и опыту тех, с кем я общаюсь, через него не приходят крутые кадры.

, иконка 2

Развивать или переманивать людей

Эти два подхода с высокой вероятностью дадут вам выдающихся сотрудников. Занимайтесь прямым поиском или берите человека с потенциалом и взращивайте его своими силами.

, иконка 3

Люди и взаимоотношения между ними важнее процессов

Не нужно тешить себя иллюзиями, что, если пропишешь правильный процесс и поставишь на него человека,  все сразу же «запляшет». Это так не работает. Для меня первичен правильный человек, который работает в правильном процессе.

, иконка 4

Правильные вопросы от сотрудника

Выдающийся человек будет задавать три вопроса: «Ради чего мы здесь собрались?», «С кем и куда мы идем?» и «Сколько получу я?». Если вопрос «сколько» звучит первым, вряд ли это выдающийся специалист.

, иконка 5

В работе нужны и результат, и вовлеченность

Важно обращать внимание и на ценностное соответствие того, что мы делаем, и на результат. В СНГ сильный перевес в сторону результата, и работа со всеми коммуникациями остается в этом контексте.

О том, как определить токсичного сотрудника

Токсичность — субъективный и эмоциональный термин. Чтобы он стал объективным, нужно проверить два критерия — результативность и соответствие принципам.

Результативность. Важно понять, какой результат мы ждем от человека на этой должности и что хотим видеть по итогу месяца или квартала. Это конкретные цифры и показатели.

 2

Соответствие принципам. Нужно представить, как человек должен себя вести в идеальной картинке, чтобы мы сказали: «Он — наш». Пример: если клиент придет в нерабочее время, сотрудник обслужит его, даже если у него свои планы и это не входит в его прямые обязанности.

Токсичный человек — тот, у которого и низкий результат, и низкая ценностная принадлежность к тому, что важно для вашего бизнеса. 

О 10 принципах Рокфеллера

В книге Верна Харниша «Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста» есть контрольный список принципов Рокфеллера.

Это лучший чек-лист из тех, что я встречал для определения «здоровья» команды.

Это 10 пунктов, в каждом из которых по 4 подпункта. В них — самое главное про:

, иконка 1

— особенности работы команд

— отслеживание ключевых показателей эффективности

— регулярную коммуникацию со всеми сотрудниками

— понимание клиентской аудитории и работы с ней

— понимание своего ядра, стратегии, миссии и ценности.

Например, первый пункт «Здоровая и слаженная команда руководителей» делится на подпункты:

, иконка 1

— все руководители и топ-менеджеры понимают разницу в приоритетах и стилях друг друга

— команда часто (лучше еженедельно) встречается для обсуждения стратегических вопросов

— команда ежемесячно собирается для улучшения своих навыков

— команда способна на конструктивные споры, во время которых все ее члены чувствуют себя комфортно.

Ставим галочку, если ответ положительный, — в итоге получается 40 подпунктов. Если все они реализованы — у вас дисциплинированная компания, в которой любая идея с высокой долей вероятности будет реализована. Не однобоко, а системно и внутри правильной структуры.

Но я не видел ни одной компании, где бы все 10 пунктов были реализованы полностью. А здоровая и слаженная команда получится только в этом случае. Если хотя бы одной нет — это уже не работает.

На старте трансформации ни у одной компании не бывает полностью «закрытых» пунктов — у кого-то две галочки в пункте, у кого-то три. Но, если в компании уже начались изменения, за 2—3 года вполне можно полностью заполнить большую часть пунктов.

О взращивании или хедхантинге
A-игроков

Решение растить или переманивать в свою команду топ-игроков зависит от ценностей компании и того, насколько вы как менеджер умеете обучать других.

Есть крайне эмоциональные и импульсивные менеджеры, вроде меня. Меня раздражает не то, что кто-то не понял с первого раза — я хочу, чтобы ему вообще не нужно было объяснять, чтобы человек сразу понимал меня. Но есть менеджеры, которые могут спокойно и даже монотонно рассказывать: «Смотри, тут ты нажал на эту кнопочку, а надо было вот на эту».

 3

Если менеджер умеет системно и терпеливо обучать, есть смысл пойти по пути взращивания.

Правда, тут есть риск ошибиться с потенциалом сотрудника, потратить время и силы, а в итоге так и не вырастить А-игрока. Если у менеджера получается зажигать идеей, вовлекать новых людей и ему не хочется рисковать, лучше переманивать готовых игроков.

Я за баланс. Часть команды нужно взращивать, а часть — переманивать.

7 ключевых элементов стратегии

Как обычно выстраивают стратегии? Приходит консультант, месяц что-то пишет и потом отдает 150 страниц стратегии в красивой обложке — бери и делай.

Чтобы проверить эффективность такой стратегии, нужно дать ее рядовому сотруднику и спросить, что он о ней думает и понимает ли первую фразу. Ему должно быть сразу ясно, чем занимается компания, куда движется и что нужно от него, чтобы стратегия выполнялась. 

 4

Ключевой признак хорошей стратегии — ее понимает любой человек в компании.

Стратегия ведения бизнеса по принципу Scaling Up содержит два крутых инструмента: one-page strategic plan — одностраничный стратегический план, и 7 Strata — семь уровней стратегии.

OPSP — краткая инструкция к действию, там написано, что делаем сегодня, завтра, в этом квартале и году. 7 Strata — инструкция по использованию компании, с полным объяснением ее основных элементов. Они тесно связаны.

Из чего состоит 7 Strata

#1. Слова, которые нам принадлежат

Что ассоциируется с брендом, в чем мы top of the notch («первые в уме») по определенной фразе. Например, Volvo — безопасность, McDonald’s — фастфуд. Это — сформированные представления о бренде.

#2. Среда и обещания бренда

Нужно определиться, кто наш клиент с точки зрения не соцдем-показателей, а болей, выгод и работ, которые связаны с нашим продуктом или услугой.

Затем нужно сформировать ценностное предложение. Строим продукт не по своей фантазии, а основываясь на потребностях клиента.

 5

#3. Обещание бренда

Что бренд хочет сделать для клиента. Например, Domino's Pizza декларирует: «Мы доставим пиццу за 30 минут».

#4. Гарантии обещания

Обещания, KPI и гарантии обещания нужны обязательно.  Например, в случае с Domino's Pizza, если пицца не доехала за 30 минут, она будет для клиента бесплатной. Если хотите давать обещание, которое интересно клиенту и «закроет» его боль, работайте над гарантией. 

Не страшно, если вы не можете сразу же подкрепить обещание гарантиями — страшно, если вы даже не стремитесь это делать.

#5. Стратегия одной фразой

Например, у авиаперевозчика Southwest Airlines стратегия ведения бизнеса — Wheels in the air («колеса в воздухе). Если колеса самолетов оторваны от земли, компания зарабатывает деньги. Пока колеса на земле, она только готовится получать прибыль.

, иконка 1

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

#6. Х-фактор

Десятикратное преимущество, которое невозможно скопировать (например, формула Coca-Cola). Это то, что мы прячем от конкурентов, и то, что позволяет нам их опережать.

#7. «Прибыль на х» и BHAG

Это мера эффективности. Например, украинская компания «Империя воды», которая делает фонтаны и арт-инсталляции, раньше своей «прибылью на х» считала прибыль с фонтана. Сейчас это прибыль с города, в котором они устанавливают фонтаны.

Они не пытаются заработать на одном объекте или услуге — их задача в том, чтобы сработать долгосрочно и с высоким LTV, «продолжительностью жизни клиента», и заработать на десяти фонтанах.

Для изменения эффективности еще важна BHAG (big hairy audacious goal) — «большая волосатая амбициозная цель» на 10-25 лет. Она привязана к миссии и драйвит всю команду.

О конкуренции

Раньше у меня была стратегия «Увести людей у конкурентов — никаких коллабораций». Потом я понял, что в этом вопросе я еще не созрел и не понял смысла игры. Меня «перевернула» одна фраза: «Надо думать не о том, как откусить самый большой кусок пирога, а о том, как сделать пирог больше».

 6

Именно в коллаборациях ты делаешь пирог больше. В сотрудничестве можно завлечь в проекты гораздо больше людей, чем когда все делаешь сам. Ты создаешь хайп, поднимаешь узнаваемость идеи и спрос на нее. 

Моя стратегия сейчас — создавать совместно с конкурентами. Как ни странно, это намного лучше помогает продавать.

О целях

Раньше я позволял себе не достигать своих целей. На новый год составлял список из 16-20 пунктов во всех сферах жизни — быть здоровым и богатым, знать английский и французский, и быть хорошим папой. Но потом понял, что это невозможно. Теперь я ставлю гораздо меньше целей, но они более масштабные — на них и делаю упор.

Если ставить меньше целей, можно достичь большего. Стратегия «колеса жизненного баланса» крута и легко выполнима, только если цели небольшие: «Сейчас зарабатываю 1000, в этом году хочу 1200».

 7

Если цель «сейчас зарабатывают 1000, а хочу 10 тысяч», то рядом не может стоять еще что-то крупное, по крайней мере, не в моей системе координат.

Хочешь выдающегося результата? Направь на него всю энергию, силы, страсть, вовлеченность, время и деньги — только тогда будет экспонентный эффект. Хочешь среднего успеха? Ставь 10 целей и развивай их все.

 8

Я начал жестко мотивировать свою команду достигать цели. Если такой подход у собственника, то и вся команда относится к целям серьезно, а не поверхностно. Уже не будет так, что все соберутся, поговорят, понабирают задачек и, понимая, что никто не спросит, ничего не сделают.

На новой встрече никто не обсуждает результаты предыдущей — все ставят новые цели, забыв про прошлые. Я же начал любить и уважать цели. Каждый месяц я оглядываюсь назад и проверяю, насколько к ним приблизился.

Большая часть моих целей связана с профессиональной деятельностью и проектами, которые я реализовывал. Но некоторые цели эмоциональные и не привязаны к деньгам и работе напрямую.

О менторах

Своими менторами я могу назвать четырех людей.

Роман Корицкий. Он не очень известен широким массам, но он один из тех, кто понимает бизнес-процессы по-настоящему глубоко. Роман прочитал огромное количество бизнес-книг — больше, чем любой другой, кого я знаю — и учился практически у всех топовых западных тренеров.

Костя Магалецкий, партнер Horizon Capital. Он мой ментор, скорее, с точки зрения финансов и прагматичности — он инвестор, у него эти темы в крови.

Наталья Емченко, директор по связям с общественностью и коммуникациям группы СКМ. Она мой ментор в вопросах стратегии, пиара и коучинга. Был момент, когда Наталья сыграла важную роль в моей жизни — наставлением, направлением и фокусировкой.

Андрей Логвин, сооснователь Modna Kasta, который окунает меня в совершенно другой масштаб. Рядом с ним я чувствую, что еще многое не знаю.

 9

Самый эффективный формат обучения и «правильного движения» по жизни — найти эксперта, ментора, который в разы лучше тебя в нише, которой ты занимаешься, и следовать его советам. 

Выбери правильного человека и доверься ему. Но когда ты чувствуешь, что инсайты и идеи на 80% повторяются, есть смысл начать искать нового ментора. Сейчас мне актуальнее работать не с менторами и коучами, а с психологом — его я тоже выбирал системно.

О самых важных советах

«Лучше вовремя, чем идеально». На разных стадиях бизнеса перфекционистом нужно быть в разных аспектах. Бессмысленно добиваться идеальности в создании и разработке процессов, если нет оборота. На этой стадии нужно иметь горящие глаза, вовлеченность и желание выстраивать продажи — быть перфекционистом в этом.  

«Лучше просить прощения, чем разрешения». Редко ценят людей, которые постоянно приходят за советом и разрешением. Гораздо ценнее тот, кто готов брать на себя ответственность, даже в том случае, если где-то допустил ошибку.

О физических нагрузках и их связи с бизнесом

Когда я в пиковой спортивной форме, мои результаты в бизнесе улучшаются. Когда я уделяю спорту меньше времени, сразу чувствую спад. Спорт влияет на мозговую активность и энергию, он важен для меня, но не могу сказать, что спорт — это моя стабильно сильная сторона.

 10

Я люблю спортивные вызовы. Последний из них — 100-километровый поход без еды и сна, самый жесткий в моей жизни. Я не понимал, что такое сто километров, пока их не прошел. Поход показал предел моих физических и эмоциональных способностей — под конец плакал, отойдя чуть в сторону.

Это неописуемое состояние. Болит все, ты голоден и понимаешь, что сейчас ты самый слабый и готов просить помощи, чтобы дойти. Но в лесу такси не вызвать, вертолет не прилетит — нужно идти самому.

 11

Это перекликается с бизнесом. Многие сдаются слишком рано: «Какой-то у меня бизнес не идеальный». Как консультант с большим количеством кейсов, могу уверенно сказать, что нет ни одного бизнеса, который не был бы уродливым изнутри.

Настолько, что хочется кричать: «Как они вообще 100 долларов заработали? Как до сих пор существуют?». Это касается даже суперсистемных компаний. Бизнес работает и развивается именно потому, что уродлив.

Те, кто говорит: «Сейчас я тут упакуюсь, а уже потом раскручусь», — создают нормальную посредственную стабильность. Если хочешь экспоненту в финансовом отчете, будь готов к неидеальности всего, что происходит. Может показаться, что движение неконтролируемое и скорость зашкаливает, но это и есть развитие.

О выгорании

Чем старше становлюсь, тем больше соглашаюсь с фразой, что максимальный уровень напряженности в работе приводит к выгоранию. Сейчас какая-то волна выгорания — многие из тех, кто работал со мной 3-5 лет назад, начали массово перегорать до такой степени, что им противно любое упоминание о бизнесе.

Нужно уметь правильно брать темп, но не все готовы себя контролировать, здоровье и эмоциональное состояние.

На меня сложно равняться, я абсолютный трудоголик. По своей натуре я предприниматель, меня прет. Когда у меня депрессивное или «предвыгорательное» состояние, я просто иду и делаю. 

Из состояния «кровать-сериал-книга» нужно перейти в состояние «сделай первый шаг» — выйти на улицу, назначить встречу, прийти в офис.

Как только погружаешься в обязательства и понимаешь, что есть люди, которым ты что-то должен, — проходит депрессия и желание выпить, потусить или покурить кальян.

Как справляться со стрессом на работе

У стресса всегда есть причина — кассовый разрыв, сотрудники увольняются или что-то еще. Если перевести его в формат описанной задачи, он перестает существовать. Теперь он задача, которая состоит из понятных шагов.

 12

Почему вдохновляет малый бизнес

Крупный бизнес немного скучный, устаканившийся, сформированный привычками. Малый бизнес мобильный, ему нечего терять, он быстро принимает решения. От него я реально питаюсь энергией и получаю огромное удовольствие от работы в групповом коучинге.

О кризисе 2019

Все кризисы, которые случались, меня не задевали, я вообще о кризисах не думаю. Есть люди-параноики, которые постоянно беспокоятся, как правильно распределить деньги. Я больше бизнес-девелопер, у меня другая энергия. Я думаю о том, как получить больший результат, лучше масштабировать.

Три типичных слабых места любого бизнеса в СНГ

Первое — исследование и разработка.

Второе — сервис.

Третье — развитие талантов и обучение.

Самая большая ошибка, которую может допустить CEO

CEO будет неправ, если начнет считать себя самым умным в своей компании.

 13

Что посоветовать бизнесу, у которого уже все получается

Я не знаю компаний, в которых все было бы идеально, — это эфемерная история.

Но если бы нашелся бизнес, у которого все хорошо, я посоветовал бы ему поискать, что у него плохо.

Что лучше — карьера в корпорации или свой бизнес

Свой бизнес или корпоративный? Все зависит от того, какие цели. Если хочешь стабильности, прогнозируемости и уверенности в завтрашнем дне, выбирай корпоративный бизнес. Хочешь потенциал колоссального результата на вложенные усилия — тогда свой бизнес. Везде есть плюсы и минусы.

 14

В первом случае — стабильность, но потолок. Во втором — вероятность несоизмеримого результата, но постоянные риски, переживания, проблемы со здоровьем и сложности в личной жизни. Особенно в начале, когда растешь агрессивно.

Правильных ответов нет. Все настолько субъективно, что сложно что-то комментировать: рано или поздно наткнешься на человека, у которого совершенно другая картина.

Во что инвестировать $10 тысяч

Инвестировать лучше во все, что связано с электромобилями, альтернативными источниками энергии, мусором, экологией и подобными темами.

Еще большое будущее у всего, что связано с мессенджерами и соцмедиа. В этой сфере уже вращаются очень большие деньги, и со временем их там будет еще больше.

Нужен ли личный бренд

Развивать личный бренд предпринимателю однозначно нужно, даже если он не собирается продавать что-то через этот канал. Это важно для привлечения сотрудников. Я личным брендом занимаюсь именно по этой причине.

Зачем нужно просыпаться рано

Я считаю, что самое эффективное время — утреннее. Пять дней в неделю я просыпаюсь в 4, на выходных — в 4:30 утра. Это дает мне превосходство — «сверхность» — над миром.

Вопросы, которые я решаю с утра, невозможно решить ни в какое другое время. Напишите 100 людям в 4:00 в Telegram и посмотрите, когда они ответят. Я этот эксперимент уже провел.

 15

В основном отвечают в 10 утра — к этому времени люди более-менее приходят в себя, допивая вторую или третью чашку кофе. Они собираются с мыслями и только к обеду вступают в нормальный ритм. К этому времени я уже сделал основные дела.

О проекте «Магия утра»

Мне не хотелось просыпаться так рано самому, и я написал в пару чатов сообщение «Соберемся завтра на завтрак!». Пришло 35 человек. Я понял, что в этом что-то есть, и снова предложил собраться — пришло 50 человек, потом 70. Мы уже не помещались в ресторане, и я понял, это такой формат встреч — хорошая бизнес-идея.

 16

Сейчас она системно приносит неплохие деньги на вложенные усилия — а создан этот бизнес на коленке с нулевым бюджетом.

У меня есть Telegram-сообщество «Магия утра», в котором больше 62 тысяч подписчиков. Вы не представляете, какой космический труд был проделан, чтобы достичь такой аудитории. Глобальная цель этого сообщества — создать самый большой русскоязычный канал, с миллионом подписчиков в 2019 году.

Три книги

, иконка 1

«Развитие бизнеса. Инструменты прибыльного роста», Верн Харниш

, иконка 2

«Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения»,
Шон Кови 

, иконка 3

«Разработка ценностных предложений: Как создавать товары и услуги, которые захотят купить потребители», Алекс Остервальдер 

Последние материалы
Ближайшие курсы
image Power BI
аналитика и визуализация данных для бизнеса
image Результативные переговоры
как добиваться своего в работе с розницей
image Построение бизнес-процессов
от ручного управления к компетентным процессам
mail
Подпишитесь и получайте лучшие материалы от LABA
photo
Андрей Пивоваров
Курс
Scaling Up
  • стратегия компании на одной странице
  • эффективный контроль бизнеса
  • рекрутинг и хедхантинг топ-специалистов
  • оптимизация финансового цикла
записаться