В центре Digital October состоялся очередной Product Owner Meetup для менеджеров цифровых продуктов. Спикеры из Rambler&Co, ЦИАН и ManyСhat. рассказали о том, как устроены продуктовые команды в больших компаниях и маленьких стартапах.
Наша журналистка посетила ивент и записала самое интересное из выступления Дмитрия Григорьева, Product Director CIAN.ru.
Сегодня ЦИАН — это крупнейшая база объявлений об аренде и продаже недвижимости в 78 регионах России.
Сайт и приложения компании насчитывают 11,5 млн уникальных пользователей в месяц. 60% аудитории — мобильные пользователи.
Некоторое время назад ЦИАН приобрел довольно крупный инвестор, и в команде сервиса произошли изменения. В «наследство» новому владельцу достался софт, который было трудно поддерживать, разрозненная команда специалистов и масса проблем.
Первое время после покупки сервиса новая команда занималась только тем, что «тушила пожары» — исправляла чужие баги, стабилизировала площадку, чтобы бизнес мог стабильно функционировать.
В 2016 году должности продакт-менеджер в команде не было. Его функции выполняли проджект-менеджеры.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Их основной задачей было получить от топ-менеджеров список требований, «напилить» набор проектов и быстро запустить их.
Однако так не могло продолжаться, сервис нужно было менять. Для этого было необходимо понять потребности пользователей и трансформировать бизнес.
Вот почему мы приняли решение ввести должность продакт-менеджера. Надо сказать, что каждое нововведение было стрессом для компании, а трансформация роли из «проджекта» в «продакт» оказалась очень болезненной.
В результате такой трансформации в 2017 году в компании появилась новая роль — продакт-менеджер. Предполагалось, что он будет:
— собирать бэклог с гипотезами для валидации
— смотреть на аналитику до и после запусков, анализировать рынок
— помогать команде дробить продукт на части и запускать по этапам
— говорить «нет» топ-менеджерам компании, обосновывать свою позицию, знакомить их с результатами А/B-тестов.
Однако через некоторое время в коммуникациях продакта и разработчиков наметились проблемы.
В поисках новых гипотез и инсайтов продакт-менеджер перестал учитывать реальный цикл разработки продукта.
В свою очередь, разработчики не понимали, для чего нужно внедрять те или иные изменения.
В результате:
— мотивация команды и ее вовлеченность снизились
— участники не понимали, что и почему делает компания
— цикл создания продукта сильно затягивался
— разработчики быстро «перегорали» в команде
— роль дизайнера ограничивалась исключительно отрисовкой придуманного продакт-менеджером концепта.
Это сильно демотивировало.
Чтобы исправить ситуацию, мы стали вовлекать команду разработчиков в процесс поиска и анализа гипотез.
В новой парадигме роли частично перераспределились: продакт-менеджер стал закрывать часть задач проджект-менеджеров, а проджекты смогли сосредоточить свои усилия на построении процессов внутри команды.
При этом продакт-менеджер стал корпоративным мини-предпринимателем. Его функционал сосредоточился на пересечении задач бизнеса, технической команды и discovery.
В зоне его ответственности осталась самая главная часть функций — анализ рынка, поиск гипотез, их валидация и передача команде разработчиков.
Сегодня продакт-менеджер в ЦИАН — это специалист с глубоким пониманием потребностей своей целевой аудитории, знанием рынка и основных драйверов бизнеса.
Что касается функционала проджект-менеджеров, то сегодня они обеспечивают:
— эффективное и прозрачное взаимодействие внутри и снаружи команды
— открытую и доверительную атмосферу внутри команды
— внутреннюю синхронизацию команды
— оптимизацию и развитие процессов
— оценку рисков и управление ими.
Роль проджект-менеджера в ЦИАН постепенно эволюционировала в SCRUM-специалиста, в то время как продакт в большей степени отвечает за поиск идей и анализ рынка.
Хотите получать дайджест статей?
