В центре Digital October состоялся очередной Product Owner Meetup для менеджеров цифровых продуктов. Спикеры из Rambler&Co, ЦИАН и ManyСhat рассказали о том, как устроены продуктовые команды в больших компаниях и маленьких стартапах.
Наша журналистка посетила ивент и записала самое интересное из выступления Микаэла Яна, CEO в ManyChat.
ManyChat помогает бизнесу по всему миру успешно взаимодействовать со своей аудиторией через мессенджеры. Сегодня команда сервиса насчитывает 60 человек на двух континентах — в Евразии и Америке — и продолжает расти.
Идея платформы возникла в 2015 году, когда Telegram открыл API для создания ботов. В этот момент стало ясно, что потребители активно общаются в мессенджерах, а у бизнеса нет инструментов для коммуникации с ними.
ManyChat стал первой массовой платформой, которая помогает компаниям взаимодействовать со своей аудиторией в мессенджерах.
С расширением команды стартапа развивалась и трансформировалась роль продакт-менеджера. Расскажу подробнее о том, как это происходило.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
В 2018 году проект столкнулся с «проблемой роста»: из-за стремительного расширения команды релизы растягивались на два месяца, что абсолютно неприемлемо для стартапа.
Чтобы решить эту проблему, в ManyChat создали кросс-функциональные команды, по 3-9 человек в каждой. Внутри каждой были предусмотрены все необходимые роли для эффективной автономной работы.
Сегодня в стартапе более четырех таких команд. Такая структура накладывает специфику на работу продакт-менеджера: в каждой кросс-функциональной команде есть человек, который отвечает за качество продукта.
Также продакт-менеджер должен реагировать на текущие «боли» пользователей и помогать коллегам устранять их, совершенствуя продукт.
Опыт ManyChat показал, что начальный уровень развития продакт-менеджера, по сути, соответствует компетенциям проджекта. Специалист должен взять готовую спецификацию и сделать так, чтобы задачи, прописанные в ней, были реализованы командой качественно и в срок.
Однако этого недостаточно для полноценной разработки продукта, поэтому в компании предусмотрено еще несколько уровней продакт-менеджеров:
Уровень 1
Менеджер продукта в состоянии самостоятельно разобраться в спецификации, не привлекая коллег из разработки.
Уровень 2
Менеджер продукта может найти и подготовить спецификации для решения самых насущных пользовательских проблем.
Это значит, что он сам способен предлагать разработчикам варианты решения проблем, возникающих у клиентов сервиса, генерировать идеи внедрения новых «фич».
Уровень 3
Продакт-менеджер способен добиваться бизнес-результатов, находя пользовательские «боли» и распределяя их в приоритетном порядке.
Например, он может самостоятельно проанализировать метрику; понять, почему случился массовый отток пользователей; предложить разработчикам решение этой проблемы.
Уровень 4
Менеджер продукта умеет определять бизнес-цели компании, основываясь на ее стратегии и миссии, и реализовать их.
И напоследок: чувствовать своего пользователя и понимать его проблемы должна вся команда. Ведь каждый дизайнер и разработчик, будь то бэкенд или фронтенд, принимает массу решений, которые в конечном итоге влияют на продукт и его восприятие целевой аудиторией.
Задача продакт-менеджера — выступить связующим звеном между конечным потребителем и командой проекта, донести до создателей решений реальные ожидания пользователей.
Хотите получать дайджест статей?
