Реальность XXI века изменила отношение к лидерству и требования к управленцам. На семинаре «Лидер изменений» директор Центра личностного развития Университета ИТМО в Санкт-Петербурге Анастасия Причисленко описала семь стадий развития руководителя.
Мы записали конспект лекции.
Лидер XXI века работает в условиях неопределенности и постоянных изменений. Парадигма принятия решений стала другой. Больше нет «правильных» и «неправильных» сценариев — все зависит от конкретной ситуации и может мгновенно измениться.
Долгосрочное планирование потеряло смысл.
Современный лидер: кто он?
Сегодня на первом месте: творческий подход к решению проблем, эмпатия, формирование доверия у окружающих.
Все рутинные процессы берет на себя искусственный интеллект. Руководитель же должен маневрировать между процессами и вовремя вносить коррективы в стратегию принятия решений.
Если раньше стратегический план писался на 10 лет, то сейчас долгосрочное планирование — это три года.
Исследование Microsoft показало: когда компания использует искусственный интеллект, руководство уделяет все больше времени людям, вдохновляя и мотивируя их. Только так можно выстроить эффективные рабочие процессы.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Новый мир — новые вызовы
Мы живем в VUCA мире. Он характеризуется нестабильностью и неоднозначностью. Меняются и люди. Сегодня на рынок труда приходит поколение Z (соискатели 1998+ года рождения).
Лидеру приходится взаимодействовать с представителями нескольких эпох:
1. Поколением Х — людьми, чье взросление пришлось на период нестабильности изменений и внедрения технологических новшеств.
Они учатся всю жизнь, но при этом с большой сложностью меняют сферу деятельности.
Характерные черты: трудоголизм, индивидуализм, настрой на конкуренцию, прагматизм.
2. Поколением Y, становление которых происходило в 1990-е годы.
Они не рассчитывают получать в старости пенсию, стараются минимально пересекаться с государственными учреждениями, ценят свободу и личное время. Для них важна скорость.
Характерные черты: компьютерная грамотность, широкий кругозор, наличие хобби, нестандартный подход к решению задач.
3. Поколением Z, рожденным в более-менее обеспеченные годы.
Эти люди погружены в цифровой мир с детства и не представляют жизни без смартфона и интернета.
Характерные черты: свобода общения, навык постоянного обучения, креативность. У поколения Z совсем другие представления о мире и качественной жизни, чем у X и Y. Мир для них практически лишен границ, языковые барьеры отсутствуют.
Их мотивирует возможность участвовать в социально значимых проектах. Не получать удовольствие от работы для них не нормально.
Что такое «полярности», и как с ними работать?
Полярности в работе руководителя зависят от личных приоритетов. Они не статичны. В течение жизни человек перемещается между ними. Жить настоящим или будущим? Тщательно планировать или действовать быстро?
Как вести переговоры: с позиции силы или быть гибким? Вот лишь несколько вопросов, ответы на которые придется искать постоянно.
Пример. Время ограничено: если слишком долго планировать, не хватит времени на реализацию. Есть шанс, что обойдут конкуренты.
И наоборот, когда кажется, что на планирование уходит слишком много времени, принимаются хаотичные решения. Риск ошибки возрастает. Лидеру важно умело балансировать.
Большинство управленческих конфликтов возникает из-за разных полярностей. Психологические типы руководителей различны: одни предпочитают планировать, другие — действовать.
Одни слишком неуступчивы в переговорах, другие чересчур мягкие. Одному важно строгое соблюдение регламентов, другому — действие по ситуации.
Эти противоположности вступают в конфликт и усложняют управленческие процессы.
Но совершенный лидер умеет удерживать в сознании оба полюса. И в принятии решений отталкивается от текущей ситуации, а не от внутренних установок.
На разных стадиях активизируются разные полярности, и лидеры склонны впадать в крайности. Умение перемещаться между полярностями — признак зрелости руководителя.
Исследователи из Гарварда Дэвид Рук и Уильям Торберт описали 7 типов логики лидера. Рассмотрим каждый из них.
# 1. Оппортунист — стремится любым путем достичь своей цели. Ориентирован только на себя, нередко манипулирует. Этот тип лидерства хорош в экстренных ситуациях.
Среди руководителей таких людей — 5%. Чаще всего они встречаются в сфере продаж.
Полярности оппортуниста:
- не считается с мнением команды
- жесткие методы руководства
- предпочитает действовать, а не планировать
- делать для него важнее, чем просто быть «здесь и сейчас»
- заботится о текущем положении дел, а не о перспективах
На первой стадии развития лидер едва ли готов вести за собой коллектив. Если он думает, как стать эффективным руководителем, то переходит на уровень «дипломата».
Становится более толерантным к окружающим.
# 2. Дипломат — избегает конфликтов, следует нормам и правилам большинства. Стремится всех объединить, примирить противников.
Хорош как поддерживающий «клей» в период разногласий, но для системного руководства непригоден. Таких руководителей — 12%.
Полярности дипломата:
- прислушивается к мнению большинства; доверяет команде, а не себе
- зависим от мнения окружающих
- уступчив в переговорах, избегает конфликтов
- планирование занимает значительную часть его рабочего времени
- стабильность — залог личного спокойствия
- делать для него важнее, чем просто быть «здесь и сейчас»
- форма имеет решающее значение: «дипломат» будет требовать обращения по имени и отчеству вне зависимости от контекста
Если дипломат перестает механически следовать за мнением большинства, то перерастает в эксперта.
# 3. Эксперт — руководствуется логикой и опытом. Хорош как индивидуальный работник, но не всегда эффективен как руководитель. Среди лидеров таких — 38%.
Полярности эксперта:
- не так тверд, как оппортунист, но полагается на собственное мнение больше, чем на коллегиальное
- в принятии ключевых решений слушает себя
- сторонник жестких переговоров
- делать для него важнее, чем быть «здесь и сейчас»
- использует логические доводы, доказательные аргументы
- содержание важнее, чем форма
Если лидер-эксперт продолжает развиваться, то переходит на уровень достигателя.
# 4. Достигатель — ставит стратегические цели и добивается их. Легко справляется с организационными обязанностями. Знает требования рынка, любит сложные задачи, нацелен на результаты.
Отлично координирует работу подчиненных, но в какой-то момент осознает, что ему не хватает широты мышления. В руководстве таких людей — 30%.
Полярности достигателя:
- внешне нацелен на коллектив, но внутри руководствуется установкой: «В команде мы добьемся тех целей, которые нужны мне»
- в принятии решений слушает только себя
- при необходимости способен быть толерантным
- предпочитает действие долгому планированию
- склонен к стабильности, но и разумных изменений не боится
- делать для него важнее, чем быть «здесь и сейчас»
- в доводах руководствуется рациональным
- форма и содержание не так важны, он подстроится под форму — главное, чтобы финальное решение было в его пользу
Оставаясь на стадии достигателя слишком долго, руководитель устает и «перегорает». Если же он продолжает развиваться, то превращается в индивидуалиста.
# 5. Индивидуалист — умеет слышать разные логики, способен понимать полярности других и находить решение на стыке мнений. Воспринимает на веру все, что ему говорят, из-за чего испытывает проблемы в принятии решений.
Эффективен в роли консультанта, но не руководителя. В бизнесе индивидуалистов немного — всего 10%.
Полярности индивидуалиста:
- верит в себя; полагается на собственное мнение больше, чем на коллегиальное
- в принятии ключевых решений слушает себя
- может быть толерантным там, где это уместно
- планирование — критически важно
- действует недостаточно быстро
- выполнять представительскую функцию для него важнее, чем делать
Индивидуалист несовершенен тем, что может внезапно изменить свое решение и принять полярную точку зрения. Взаимодействовать с ним непросто.
Если он осознает свои минусы, то переходит на первую стадию совершенства — становится стратегом.
# 6. Стратег — создает личностные и организационные изменения. Эффективен как лидер трансформации. Он может использовать логику оппортуниста, если надо проявить твердость, и мышление дипломата, если нужно договориться.
Это редкий и ценный тип руководителя. Их всего 4%.
Подход стратега — самый эффективный в долгосрочной перспективе. Он рассматривает вызовы как возможности. Развивая системное мышление, Стратег перерождается в алхимика.
# 7. Алхимик — высшая стадия развития лидера. Он задает глобальные тренды: интегрирует материальные, духовные и социальные изменения. Воздействует на массы и меняет общество.
Это исключительные люди: в мире их 1%.
У стратега и алхимика нет полярностей, ведь им не нужно выбирать. Они достигли той стадии совершенства, когда могут переходить от одной сущности к другой в зависимости от ситуации.
Стратег может умело контролировать действительность, жонглировать задачами, перемещаясь между разными областями знаний. Он всегда знает, как найти баланс полномочий и ответственности.
Алхимика отличает «стереозрение». Он способен одновременно контролировать несколько ситуаций, видеть одну проблему под разными углами и сводить все это в единую картину.
Хотите получать дайджест статей?
