cover
«Вначале нужны те, кто
ломают правила, а потом — системные люди»
Продакт-менеджер BetterMe Николай Дыченко о том,
как масштабировать бизнес.
author

Обозреватель в LABA

Проект BetterMe компании Genesis — это семейство мобильных приложений для фитнеса и здоровья.

Из двух продуктов проект вырос до семи, с общим рейтингом 4,5 на App Store и твердыми позициями в топ-5 в своей категории, и все — за полтора года. За это же время команда увеличилась с 10 до сотни человек.

На конференции Iteracia CPO BetterMe Николай Дыченко рассказал про секреты успешного стартапа — как BetterMe растил продукты и какие трансформации пережила команда.


Правильное мышление

С первых дней мы искали людей из больших корпораций — нам нужен был правильный характер и образ мышления.

Мы хотели найти «Мариссу Майер», какой она была в Google — специалиста, который легко переключается на крупные задачи и в каждой добивается крутых результатов.

Сначала смотрели в сторону IT, но там доля аутсорса в разы больше, чем продуктовых компаний — нас это не устраивало. Тогда мы переключились на FMCG-рынок и Big4 — Ernst & Young, Deloitte & Touche, KPMG и PwC.

Стремительное обучение

Мы молодые, многого не знаем и должны учиться быстрее, чем компания — иначе бизнес пойдет вниз.

Наш лидтим каждый месяц читает одну бизнес-книгу, а к 15-му числу месяца пишет ее сжатый пересказ и план действий на ее основе.

, иконка 1

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Если этого не делать, мы будем тормозить собой компанию.

Мы — спортивная команда

Легендарный Венсан Компани, 32-летний капитан английского футбольного клуба «Манчестер Сити», в 2019 году скорее всего покинет клуб. И в этом нет трагедии — так работает большой спорт. У нас такие же принципы, спортивные.

Сотрудникам мы доносим идею: «Тебя тут любят, но в первую очередь мы — спортивная команда».

Глубокие исследования — потом

Мы приоритизировали скорость над эффективностью, целями, принципами и миссиями. Сначала мы запустили два приложения — поиграли с монетизацией, приблизительно поняли основы рынка и захотели стремительно закрыть все возможные сегменты на рынке.

И выкатили пять продуктов, почти сразу.

Кейс. Мы посмотрели на топ-10 приложений в App Store в своем сегменте и поняли: там нет фитнес-приложений для мужчин. Решили сделать такой продукт — но очень быстро, за две недели.

Функционал взяли у женского WeightLoss, а контент сделали с нуля, но неидеально — например, видео получились темными, потому что единственный доступный тогда спортивный зал арендовали ночью.

С точки зрения продукта мы сделали, возможно, нехорошо — нужно было понять, как мужской фитнес отличается от женского, провести качественное исследование. Но с точки зрения бизнеса получилось правильно.

Мы запустили BetterMe Male Fitness в конце августа и успели получить 800 000 загрузок в начале осени. Это позволило сделать выводы на «живых» данных и улучшиться.

Исследования проводить нужно. Но важно понимать, стоят ли они потраченных денег и времени. Скорее всего, у вас уже есть данные, чтобы принять решение — отзывы аудитории, конкуренты, которые уже все проанализировали, команда, которая умеет читать и переваривать.

Меньше трения

Чем больше вы отвечаете на нестандартные вопросы аудитории, тем выше трение в процессах. Общение с пользователями может забрать массу ресурсов. Мы отвечаем на все отзывы в AppStore и письма — но только раз.

Наш приоритет — искать инвестиции, показывать результаты, делать 30 фич в день.

Кейс. Когда в команде PayPal было 40 человек и на них обрушился шквал писем и звонков, они перестали на них отвечать.

Они не могли собрать команду поддержки из 20 человек не потому, что не было денег, а потому, что коммуникация с аудиторией и реакции на замечания замедлили бы рост.

Креатив — не абсолютная ценность

Мы тестируем 50 видеороликов до 10 секунд в день, 1200 в месяц. Из них успешные — 200, то есть 16%. Будьте готовы, что 84% вашей креативности уйдет в небытие.

Бизнес-модель до продукта

Прежде чем создавать сам продукт, нужно обратить внимание на построение бизнес-модели.

Формируя бизнес-модель, мы опирались на четыре фактора: 

, иконка 1

- размер рынка

дистрибуция

маржа

сетевой эффект

Размер рынка — вся фитнес-индустрия. Мы не выделяли суперузкие сегменты, а ориентировались на весь рынок.

Дистрибуция — пытаемся быть везде. В свое время Google подписывал партнерство с Firefox, чтобы быть у него основным предустановленным поисковиком, потом создал Chrome и Android.

Так они закрыли все возможные каналы дистрибуции своих услуг.

Маржа — высокая. Мы сразу решили, что не будем понижать маржинальность.

Мы не снижаем ее даже в «мертвый» для индустрии health & fitness декабрь, когда продажи почти нулевые, потому что все рекламные аукционы заняты предновогодними распродажами.

Сетевой эффект — каждая новая продажа продукта должна добавлять стоимость ему и людям, которые им пользуются.

Как трансформировалась команда

Генералисты специалисты

Когда мы начинали, нас было 10, и мы подыскивали мастеров на все руки. Но этот период прошел. Мультифункциональный специалист менее эффективен, чем тот, кто заточен под конкретную функцию. Нам нужно было перестроиться, чтобы это принять.

Свобода → структура

Вначале наша организационная структура выглядела как список сотрудников. Когда нас стало больше, появилась необходимость разделить зоны ответственности: вот маркетинг, вот продукт, вот разработка.

Генералистам было сложнее всего это принять — они привыкли зажигать, браться за все и двигать компанию вперед.

Пираты → военные

Чтобы все создать, нужны люди определенного характера и склада ума. Вначале нужны разбойники, которые ломают правила, а потом — системные люди.

Беспечность защищенность

При желании маленькую компанию можно убить за полтора часа (юристов нет, договоры неидеальные). Пока вы никому не интересны, этого не происходит. Но когда вы становитесь №5 в США, интерес резко вырастает.

Научитесь защищать себя от своих ошибок — наймите юриста, введите внутренние правила, начните внимательно оценивать риски.

Диалог пропаганда

Когда в команде было несколько человек, а потом резко стало 55, выросло количество внутренних взаимосвязей. Если у вас четыре человека, взаимосвязей будет максимум шесть, добавьте еще двоих — и взаимосвязей будет уже 15.

Чтобы в новых условиях поддерживать правильную коммуникацию, мы перешли от диалога к пропаганде — узкому каналу, в котором должна быть одна мысль.

В команде из 20 человек общение было построено на one-to-one коммуникации. Сейчас мы транслируем одно главное сообщение не устно, а с плакатов.

В офисе больше 20 постеров (по одному на каждые 10 метров) с картинкой, где видно, на каком месте мы должны быть в App Store 2 января 2020 года.

Разрозненность систематичность

Каждую неделю в общем письме мы рассказываем сотрудникам о том, что происходит в компании. Каждый месяц проводим Q&A-сессии.

Главное — перейти к одному четкому сообщению, понятному всей команде, и транслировать его систематично.

Стихийность продуманные ритуалы

Компания — это такой же социум, как и базар, армия, школа, университет. Там возникают мифы и традиции. Если их не придумать самому, другие сделают это за вас.

Источник фото: Iteracia - product management conference

Последние материалы
Ближайшие курсы
image ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТОВ
основа управленческого процесса
image ДИРЕКТОР ПО ПРОДАЖАМ
Управление продажами и продажниками
image РЕЗУЛЬТАТИВНЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ
как добиваться своего в работе с розницей
mail
Подпишитесь и получайте лучшие материалы от LABA
photo
Евгений Плохой
Курс
ПРОДАКТ-МЕНЕДЖМЕНТ
28 марта - 07 мая
  • полный цикл управления продуктом
  • построение устойчивой бизнес-модели
  • продуктовая аналитика
записаться