Проект BetterMe компании Genesis — это семейство мобильных приложений для фитнеса и здоровья.
Из двух продуктов проект вырос до семи, с общим рейтингом 4,5 на App Store и твердыми позициями в топ-5 в своей категории, и все — за полтора года. За это же время команда увеличилась с 10 до сотни человек.
На конференции Iteracia CPO BetterMe Николай Дыченко рассказал про секреты успешного стартапа — как BetterMe растил продукты и какие трансформации пережила команда.
Правильное мышление
С первых дней мы искали людей из больших корпораций — нам нужен был правильный характер и образ мышления.
Мы хотели найти «Мариссу Майер», какой она была в Google — специалиста, который легко переключается на крупные задачи и в каждой добивается крутых результатов.
Сначала смотрели в сторону IT, но там доля аутсорса в разы больше, чем продуктовых компаний — нас это не устраивало. Тогда мы переключились на FMCG-рынок и Big4 — Ernst & Young, Deloitte & Touche, KPMG и PwC.
Стремительное обучение
Мы молодые, многого не знаем и должны учиться быстрее, чем компания — иначе бизнес пойдет вниз.
Наш лидтим каждый месяц читает одну бизнес-книгу, а к 15-му числу месяца пишет ее сжатый пересказ и план действий на ее основе.

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Если этого не делать, мы будем тормозить собой компанию.
Мы — спортивная команда
Легендарный Венсан Компани, 32-летний капитан английского футбольного клуба «Манчестер Сити», в 2019 году скорее всего покинет клуб. И в этом нет трагедии — так работает большой спорт. У нас такие же принципы, спортивные.
Сотрудникам мы доносим идею: «Тебя тут любят, но в первую очередь мы — спортивная команда».
Глубокие исследования — потом
Мы приоритизировали скорость над эффективностью, целями, принципами и миссиями. Сначала мы запустили два приложения — поиграли с монетизацией, приблизительно поняли основы рынка и захотели стремительно закрыть все возможные сегменты на рынке.
И выкатили пять продуктов, почти сразу.
Кейс. Мы посмотрели на топ-10 приложений в App Store в своем сегменте и поняли: там нет фитнес-приложений для мужчин. Решили сделать такой продукт — но очень быстро, за две недели.
Функционал взяли у женского WeightLoss, а контент сделали с нуля, но неидеально — например, видео получились темными, потому что единственный доступный тогда спортивный зал арендовали ночью.
С точки зрения продукта мы сделали, возможно, нехорошо — нужно было понять, как мужской фитнес отличается от женского, провести качественное исследование. Но с точки зрения бизнеса получилось правильно.
Мы запустили BetterMe Male Fitness в конце августа и успели получить 800 000 загрузок в начале осени. Это позволило сделать выводы на «живых» данных и улучшиться.
Исследования проводить нужно. Но важно понимать, стоят ли они потраченных денег и времени. Скорее всего, у вас уже есть данные, чтобы принять решение — отзывы аудитории, конкуренты, которые уже все проанализировали, команда, которая умеет читать и переваривать.
Меньше трения
Чем больше вы отвечаете на нестандартные вопросы аудитории, тем выше трение в процессах. Общение с пользователями может забрать массу ресурсов. Мы отвечаем на все отзывы в AppStore и письма — но только раз.
Наш приоритет — искать инвестиции, показывать результаты, делать 30 фич в день.
Кейс. Когда в команде PayPal было 40 человек и на них обрушился шквал писем и звонков, они перестали на них отвечать.
Они не могли собрать команду поддержки из 20 человек не потому, что не было денег, а потому, что коммуникация с аудиторией и реакции на замечания замедлили бы рост.
Креатив — не абсолютная ценность
Мы тестируем 50 видеороликов до 10 секунд в день, 1200 в месяц. Из них успешные — 200, то есть 16%. Будьте готовы, что 84% вашей креативности уйдет в небытие.
Бизнес-модель до продукта
Прежде чем создавать сам продукт, нужно обратить внимание на построение бизнес-модели.
Формируя бизнес-модель, мы опирались на четыре фактора:

- размер рынка
- дистрибуция
- маржа
- сетевой эффект
Размер рынка — вся фитнес-индустрия. Мы не выделяли суперузкие сегменты, а ориентировались на весь рынок.
Дистрибуция — пытаемся быть везде. В свое время Google подписывал партнерство с Firefox, чтобы быть у него основным предустановленным поисковиком, потом создал Chrome и Android.
Так они закрыли все возможные каналы дистрибуции своих услуг.
Маржа — высокая. Мы сразу решили, что не будем понижать маржинальность.
Мы не снижаем ее даже в «мертвый» для индустрии health & fitness декабрь, когда продажи почти нулевые, потому что все рекламные аукционы заняты предновогодними распродажами.
Сетевой эффект — каждая новая продажа продукта должна добавлять стоимость ему и людям, которые им пользуются.
Как трансформировалась команда
Генералисты → специалисты
Когда мы начинали, нас было 10, и мы подыскивали мастеров на все руки. Но этот период прошел. Мультифункциональный специалист менее эффективен, чем тот, кто заточен под конкретную функцию. Нам нужно было перестроиться, чтобы это принять.
Свобода → структура
Вначале наша организационная структура выглядела как список сотрудников. Когда нас стало больше, появилась необходимость разделить зоны ответственности: вот маркетинг, вот продукт, вот разработка.
Генералистам было сложнее всего это принять — они привыкли зажигать, браться за все и двигать компанию вперед.
Пираты → военные
Чтобы все создать, нужны люди определенного характера и склада ума. Вначале нужны разбойники, которые ломают правила, а потом — системные люди.
Беспечность → защищенность
При желании маленькую компанию можно убить за полтора часа (юристов нет, договоры неидеальные). Пока вы никому не интересны, этого не происходит. Но когда вы становитесь №5 в США, интерес резко вырастает.
Научитесь защищать себя от своих ошибок — наймите юриста, введите внутренние правила, начните внимательно оценивать риски.
Диалог → пропаганда
Когда в команде было несколько человек, а потом резко стало 55, выросло количество внутренних взаимосвязей. Если у вас четыре человека, взаимосвязей будет максимум шесть, добавьте еще двоих — и взаимосвязей будет уже 15.
Чтобы в новых условиях поддерживать правильную коммуникацию, мы перешли от диалога к пропаганде — узкому каналу, в котором должна быть одна мысль.
В команде из 20 человек общение было построено на one-to-one коммуникации. Сейчас мы транслируем одно главное сообщение не устно, а с плакатов.
В офисе больше 20 постеров (по одному на каждые 10 метров) с картинкой, где видно, на каком месте мы должны быть в App Store 2 января 2020 года.
Разрозненность → систематичность
Каждую неделю в общем письме мы рассказываем сотрудникам о том, что происходит в компании. Каждый месяц проводим Q&A-сессии.
Главное — перейти к одному четкому сообщению, понятному всей команде, и транслировать его систематично.
Стихийность → продуманные ритуалы
Компания — это такой же социум, как и базар, армия, школа, университет. Там возникают мифы и традиции. Если их не придумать самому, другие сделают это за вас.
Источник фото: Iteracia - product management conference


Хотите получать дайджест статей?

