ЛУН — продуктовая компания, которая создает сервисы для покупателей и арендаторов квартир. В 2008 году, когда компания появилась, у нее был один продукт и штат из 3 человек.
Сейчас у ЛУН четыре платформы, 20 продуктов и около 100 сотрудников.
Вначале команды разбивались по профилю: отдельно разработчики, SEO-специалисты, дизайнеры, sales-менеджеры и остальные. Это замедляло коммуникацию и рабочие процессы.
Зато когда в командах появилось кросс-функциональное взаимодействие, компания набрала скорость.
На конференции Iteracia CEO компании «ЛУН» Денис Цыганок рассказал, что хорошо и что плохо в кросс-функциональной команде, что там делает продакт-менеджер и как планировать общую работу.
Роль продакта в кросс-функциональной команде
Кратко о том, как построить эффективную кросс-функциональную команду — на примере одной из команд ЛУН.
Собравшись вместе, разработчики начинают производить результат на порядок быстрее, чем когда сидят в разных кабинетах. Возникает все больше вопросов: почему делаем так, а не так. Найти ответ помогают A/B-тесты.
Приходит продакт-аналитик, который их запускает и анализирует. A/B-тесты в первую очередь — источник инсайтов о растущей базе пользователей.
Эти инсайты получает продакт-дизайнер — и вместе с продакт-менеджером учится думать как целевая аудитория.
Автоматизации и работы с данными тоже становится все больше. Появляется специалист по обработке и анализу данных. Он находится внутри продуктовой команды и помогает внедрять решения.
При таком большом количестве людей в команде и сложности связей между ними главная задача продакта — быть коммуникатором.
Плюсы и минусы кросс-функциональных команд
+ Прозрачная коммуникация. Так как все сидят в одном кабинете, информация передается со скоростью звука.
– Отвлекаешься чаще. Если рядом начинается разговор, волей-неволей прислушиваешься. Чтобы этого не было, помогут:
Переговорка. Если в разговоре больше двух человек и тема не касается всей команды, идите туда.
Часы тишины. Должны быть периоды, когда все молча работают над своими задачами.
Сначала чат. В чате Slack узнаем, может ли коллега сейчас говорить. Если да — начинаем разговор.
+ Выше скорость экспериментов. Если компания разбита на отделы, информация передается медленно. Чтобы о чем-то договориться, нужно собрать митинг, а это может занять 1-2 дня.
Когда команда находится в одном кабинете, за 1-2 дня она не только обсудит эксперимент, а успеет его провести, если у всех есть время. Кросс-функциональное сотрудничество — это скорость.
– Чаще переделываете. Чем больше делаете, тем больше переделываете — но это нормально. Непросто смириться с тем, что сейчас запустишь новое, а завтра придется удалять или переписывать.
Но в этом и смысл итерационной разработки. Она — не про непродуманные шаги, а про «мысли глобально, действуй локально».
Держите в голове масштабную картину и приближайте ее итерационно — проверяя каждый новый шаг, получая обратную связь от аудитории.
+ Профессиональный рост. В кросс-функциональной команде все специалисты быстро растут, потому что у них намного больше информации.
Тут нет дедовщины — даже новичок берет на себя целое направление, пусть и маленькое, и отвечает за него от него от А до Я.
Ответственность влияет на профессиональный рост.
- Профессиональное одиночество. Так как специалисты направления (дизайнеры, разработчики) сидят в разных кабинетах, друг друга они видят нечасто.
Поэтому нужно проводить межкомандные встречи, внутренние хакатоны.
Навыки продакта отражаются на продукте
Если продакт хорош в дизайне, и рядом сидит дизайнер, они будут растить визуальную часть продукта с космической скоростью.
Мотивация на результат
Когда цикл разработки продукта полностью замкнут в одном кабинете, вовлечение выше. У команды есть общая мотивация создавать общий продукт, достигать общего результата.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Когда, например, разработчик сидит в отделе, фактически он пишет код для своего техлида.
Как формировать планы и цели
Важно, чтобы у кросс-функциональной команды было общее видение цели. В разное время каждая из наших команд сформировала для себя главную амбициозную цель.
Вот некоторые из них:
- у ЛУН Новостройки: «Сделать кнопку «купить квартиру онлайн»
- у ЛУН Маркетинг: «Квартиру должны лунить, а не гуглить»
- у компании ЛУН: «Помогать людям в самой важной покупке в их жизни»
Как планировать работу
1. Планировать на половину пройденного пути
Когда ЛУН было семь лет, у меня автоматически сформировался план на 3,5 года. На 10-летие компании получился план на пять лет. Так получается адекватный горизонт планирования.
2. Не делать два изменения в продукте одновременно
Если все сломается — не будет понятно, из-за чего.
3. Не совмещать технологический и продуктовый рефакторинг
В 2014 году мы одновременно переписывали ЛУН Новостройки технологически и меняли дизайн. Это был тот еще квест. Поэтому вначале меняете дизайн, потом — технологии, или наоборот.
4. Если работа занимает слишком много времени, пересмотрите систему
Если на задачу, которая должна занять X времени, уходит 5X, что-то не так. Значит, система не дает правильную отдачу, а только все затормаживает.
Источник фото: Iteracia - product management conference
Хотите получать дайджест статей?
