Никакого босса и полная автономия: как работают компании без руководителей

Вы наверняка слышали о гибких методах управления. Возможно, даже задумывались о том, чтобы внедрить некоторые из них. А вот DCMN, маркетинговое агентство с офисами по всему миру, пошло еще дальше.

Его основатели радикально поменяли структуру компании, заменив традиционные формы руководства самоуправляемыми рабочими командами, которые автономно принимают решения.

Речь идет не просто о новой модели управления организацией. Благодаря появлению самоуправления в компании кардинальным образом изменились отношения между сотрудниками: теперь каждый видит свой непосредственный вклад в общее дело.

 

Новый порядок работы

Форма управления, внедренная основателями DCMN Андреасом Дэнглером и Маттиасом Ридлем, известна под названием «модель Beta». Ее отличительная черта — делегирование функций управления сотрудникам.

На первый взгляд это напоминает анархию: на место директоров и руководителей отделов приходит несколько автономных команд, самостоятельно принимающих решения.

Но в действительности основой модели Beta является не вседозволенность, а доверие к сотрудникам и уверенность в том, что они действуют в интересах компании.

Что же в результате?

Сегодня DCMN занимает 45 место в списке самых быстроразвивающихся компаний Европы согласно рейтингу Financial Times FT1000 2018 года.

Ее показатели эффективности увеличились в 10 раз за 4 года, а количество сотрудников достигло 200. С моделью Beta компания смогла сохранить командный дух и продемонстрировать удивительную гибкость в работе.

 

Принципы работы самоуправляемой команды

Больше свободы = больше ответственности

Модель Beta не просто смягчает жесткую иерархию или вводит элементы автономии на работе. Этот подход учит команды принимать те решения, которые раньше были закреплены за директорами, тем самым поддерживая предпринимательский дух в компании.

В DCMN сотрудники уже не просто наемные рабочие — каждый из них теперь предприниматель. Команды обладают полным контролем над своим бюджетом, автономией в выполнении задач, правом распоряжаться своим рабочим временем и даже неограниченным отпуском.

Кажется невероятным, что директора предоставили столько свободы сотрудникам — но есть и обратная сторона: вместе со свободой они получили тот же уровень ответственности, что и их руководство. На сегодняшний день сотрудникам удается справляться с этим.

 

 

Разумное формирование автономных команд

Модель Beta формирует команды в зависимости от их обязанностей в компании. Есть команды, ориентированную на внешнюю деятельности компании и приносящие прибыль (так называемые «value creator teams»).

В центре их работы всегда находится клиент.

Есть команды, ориентированные на внутреннюю организацию, например, отдел финансов или отдел системного администрирования, которые являются основой жизнедеятельности компании («core teams»).

Но какими бы не были их функции, все команды объединены единой миссией компании.

Четко сформулированные ценности

Еще до организационной перестройки компания собрала рабочую группу так называемых «попечителей»  («Growth Guardians») из представителей различных отделов. Эта команда консультировала руководителей по вопросам, связанных с ростом компании, и тем, как это влияет на сотрудников.

Они разработали ключевые принципы работы («Guiding Principles»), например: «Мы не боимся принимать рискованных решений, даже если они окажутся ошибочными» или «Мы всегда поддерживаем коммуникацию и предоставляем фидбэк».

Сегодня эти принципы лежат в основе культуры DCMN и его духа сотрудничества.

Доступ к информации

Модель Beta основывается на доверии и прозрачности. Она требует, чтобы руководство предоставляло командам максимальное количество информации, нужной для их работы.

Это создает доверительную обстановку, при которой успех компании становится важнее успеха отдельного сотрудника.

Сохранение уникальной культуры компании

Одной из главных причин внедрения модели Beta было желание сохранить особый дух компании. Какой? Среди работников DCMN провели опрос, какими терминами они бы описали корпоративную культуру.

Наиболее часто встречались слова «креативный», «международный», «инновационный», а также «веселый».

Основатели компании хотели сохранить подобную атмосферу и после организационных перестроек. И у них получилось! С переходом к модели Beta уровень удовлетворенности сотрудников в компании продолжает расти.

Это подтверждают анонимные опросы раз в триместр. Более того, 93% сотрудников порекомендовали бы знакомым работу в DCMN.

Кому подойдет модель Beta?

Успех модели Beta не зависит от размера компании или сферы деятельности. Она не разработана исключительно для стартапов. Ее главное требование — модель может работать только с теми, кто ценит работу в команде.

 

 

Если организация думает о переходе к модели Beta, она должна вовлечь в этот процесс сотрудников и убедиться в их лояльности. Для того, чтобы эта модель работала, каждый сотрудник должен чувствовать свое влияние на происходящее в компании, и все должны понимать взаимосвязь друг с другом.

Модель не следует жестким принципам, она развивается и адаптируется согласно поступающим требованиям («test and learn»). При этом изменяется не только организационная структура компании, но и мировоззрение сотрудников.

На сегодняшний день DCMN — не единственная компания, которая пошла по этому пути. Американские гиганты Netflix и Spotify выбрали похожую модель управления, основанную на автономности отдельных команд, минимуме бюрократии и высоком уровне доверия.