«Реактивный рекрутинг не работает. Стройте долгосрочные отношения с кандидатом»

Качай навыки в поиске и развитии талантов... и хочется добавить «или умри». Некоторые инструменты работы с людьми устаревают, другие подтверждают эффективность.

Разберемся, какими инструментами пользуется Анна Лаврова, PM и Scrum Master с опытом в управлении проектами более 10 лет.

 

Играть вдолгую

Раньше рекрутинг был реактивным — есть вакансия, разместил ее на джобсайте, пересмотрел 300 откликов и сделал оффер. Сегодня эта схема еще работает, но слабо и не для всех позиций.

Реактивность смещается в сторону проактивности.

Суть проактивного рекрутинга в том, чтобы строить долгосрочные отношения с кандидатами. В таком случае мы не ищем того, кто нам нужен сейчас — мы ведем постоянный поиск (особенно на ключевые позиции).

Несмотря на то, закрыта или открыта позиция, имеет смысл встретиться с кандидатом и поддерживать с ним связь.

Некоторые компании приглашают такого кандидата на тестовый день. Это затратно по времени, но значительно повышает лояльность кандидата.

Человек уходит, понимая,  что ему стоит подтянуть, и готов прийти уже более прокачанным, когда в компании откроется вакансия.

Многие рекрутеры ищут «идеальный идеал». И считают, что так правильно. Но намного эффективнее выделить 5-7 ключевых качеств и компетенций, которые нужны именно вашей компании.

 

Отказаться от страшных собеседований

Когда подбираете специалиста на вакансию, спросите себя:

 

 

Как оценить опыт кандидата на интервью? Рекомендую использовать технологию STAR:

S — расскажи ситуацию, в которой ты...

T — какая стояла перед тобой задача?

A — какие были твои действия?

R — какая была твоя роль в решении?

Традиционные вопросы «где был, что делал и почему ушел» не дадут такой полной картины о кандидате, как поведенческое интервью по модели STAR.

В ответах на STAR-вопросы вы найдете примеры навыков и опыта, которые имеют непосредственное отношение к позиции.

Модель также хорошо работает для проверки софт-скиллз. Не «стрессоустойчив ли ты?», а «дай пример, когда ты не знал, что делать, а делать что-то нужно было уже сейчас».

Этим инструментом можно пользоваться, заполняя свой профиль в LinkedIn— сразу показывать не просто место работы и обязанности, а раскрывать, какие были задачи и чего удалось достичь.

 

Развитие персонала = Talent Management + Succession Planning

Talent Management работает с пробелами в компетенциях сотрудников, создавая программы для привлечения и удержания талантов.

Succession Planning — системный процесс, когда организации определяют центральные позиции и создают стратегический план для закрытия их квалифицированными сотрудниками.

 

 

Ситуация очень схожая с рекрутингом. Либо мы пытаемся тушить пожар, отправляя сотрудника на тренинг в надежде, что он быстро прокачает необходимый скилл.

Либо работаем на опережение, заранее прорабатывая карьерные траектории — куда может человек расти, что ему для этого нужно прокачать и как это сделать. Но эти две стратегии развития не исключают, а дополняют друг друга.

Используйте их одновременно.

 

Что не так с Performance Management?

Управление эффективностью сотрудников — это постоянный процесс, а не неделя в году. Это не про рейтинги, а про систему, где каждый понимает, что не так и что с этим делать, и в чем он силен.

Один из симптомов неудачно выстроенного Performance Management — когда сотрудники рассматривают этот процесс как обязаловку, в результате которой теряют мотивацию.

Performance Management состоит из таких этапов:

 

 

Постановка целей. SMART-цели работают не для всех. Они хороши для позиций, которые можно точно измерить. Цель по SMART бинарна: либо да, либо нет.

А что делать с теми, чьи результаты не так просто измерить количественно?

Переходить на OKR (систему для постановки целей и достижения результатов). Подробнее в статье.

Есть еще Stretch-цели, так их назвал Джек Уэлч, экс-СЕО в GE.

Они подталкивают к нестандартным решениям и помогают видеть новые возможности.

Это цели для тех, кому важно видеть прогресс — где вы сейчас и где хотите оказаться через год.

Они  хороши для сотрудников с потенциалом и стабильными результатами.

Stretch-цели хорошо работают в сочетании со SMART — тогда амбициозная цель расписывается конкретно, измеримо, с дедлайнами и четкими действиями.

Важно не только ставить цели и планировать их достижение, но и периодически обсуждать с сотрудником его прогресс и возможную помощь.

Обратная связь. Не нужно ждать ежегодной оценки, лучше раз в несколько недель встречаться с коллегой и обсуждать его прогресс, давать фидбек.

Многие менеджеры привыкли акцентировать внимание на «узких местах» и том, что откровенно «не очень», но эффективнее — стратегия укрепления сильных качеств.

ОС бывает для разных целей: для развития, поддержки, для корректировки.

Основа для предоставления ОС — позиция тренера «как я могу тебе помочь?».

Признание достижений — очень индивидуальная штука. Тут важно понять, что является признанием для каждого сотрудника — кому-то важна публичная похвала, а другому нужно «спасибо», сказанное лично.

 

Как дополнительно управлять эффективностью сотрудников?

С помощью инструмента 9-box matrix можно оценить сотрудника по двум шкалам: производительность и потенциал. Критерии производительности: на уровне ожиданий, выше и ниже.

Потенциал: низкий, средний, высокий.

Это создает девять квадрантов, где в каждой ячейке прописаны рекомендации по работе с сотрудником («дать более серьезные задачи», «находится не на своем месте и нужно перевести», «отличный кандидат для повышения» и т.д.)

И помните, ни один лидер не может мотивировать людей работать и развиваться. Лидер может создать среду, в которой у сотрудников появляется и поддерживается мотивация.

Больше о проектном менеджменте и управленческих решениях на Telegram-канале Анны.