Джек Уэлч — один из самых известных предпринимателей прошлого века. В 1960 он пришел в General Electric, в 1968 стал самым молодым топ-менеджером, а в 1981 – президентом корпорации.
Журнал Fortune признал его «лучшим менеджером столетия». Принципы управления Джека Уэлча сделали General Electric одной из самых дорогих компаний в мире. Мы записали главные из них.
Достижения General Electric Company с Джеком
Когда Уэлч стал президентом, корпорация стоила $12 млрд. За 20 лет его правления эта цифра выросла до $410 млрд. Объем продаж вырос с $25 млрд до $125,9 млрд, а ежегодная прибыль с $1,5 млрд до $14,1 млрд.
GE внесли в список индекса Доу Джонса, в котором она продержалась до 2018 года. Число работников с 411 тыс. сократилось до 222 тыс., а производительность выросла.
«Нейтронный Джек» — лидер увольнений
Уэлч верил в творческий потенциал и инновационность взглядов своих сотрудников. Он поощрял, а не наказывал, стимулировал, а не заставлял. Позволял проявлять инициативу и самостоятельно принимать сложные решения.
С ростом их полномочий, росла и продуктивность.
Чтобы понять, кому доверять обязательства, он ввел реформы по жесткому очищению компании от некомпетентных людей.
Уэлч поделил сотрудников на 3 категории:
А. Лидеры. Разделяют ценности компании и горят идеей. Они мотивируют остальных и принимают важные решения.
B. Стабильные сотрудники. Компетентные профессионалы, которые выполняют свои задачи в срок, но не претендуют на что-то большее.
C. Аутсайдеры. Это токсичные сотрудники, которые не разделяют ценностей компании и не дают результата.
Своим топ-менеджерам Уэлч дал установку, чтобы соотношение этих групп было выражено как «20-70-10». 20% — самые продуктивные сотрудники, 70% — «середнячки», 10% — претенденты на увольнение.
Эта идеальная пропорция дала перспективу развития для работников и компании.
Группу А мотивировали ростом зарплаты, карьерным продвижением и опционами на приобретение акций GE. Категории В давали скидку на покупку акций и повышали зарплату, но без карьерного продвижения. Аутсайдеров из группы C увольняли.
Благодаря жестким мерам, компании удалось очиститься от непродуктивных людей. На их место пришли трудоспособные и заинтересованные личности.
Такую же стратегию Уэлч применял к управленческому персоналу, разделив его на четыре группы.
За безжалостные увольнения Уэлч получил прозвище «Нейтронный Джек» — сравнение с нейтронной бомбой, которая уничтожает живые силы противника, оминая технику и здания.
Именно такую политику зачистки кадров исповедовал самый успешный менеджер ХХ века.Джек Уэлч приветствовал оппозиционное движение и создавал «антигруппы». Их использовал как источники продуктивных дискуссий и разрушителей группового мышления.
Будьте лидером, а не менеджером
Борьба с бюрократией — первое, что сделал Уэлч на посту президента корпорации. Он полностью разрушил старый механизм управления и создал новый. Вместо долгих отчетов и презентаций предпочитал беседы напрямую.
Вместо крупных собраний — личное общение или маленькие группы.
Такого же принципа Уэлч просил придерживаться остальных руководителей. Ведь никто лучше работника не знает недостатков в процессе производства и способа их исправить.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
В итоге осталось всего три больших собрания в год. В апреле проводили тренинг, в июле — видеоконференции, а в ноябре обсуждали итоги года и строили планы на будущее.
Парадоксально, но чтобы снизить влияние бюрократии, Уэлч периодически устраивал собрания, чтобы ее обсудить. На них обсуждали как доклады, корпоративные правила и прочие условности мешают продуктивной работе.
В этом разговоре участвовали сотрудники и руководители. Менеджеры выслушивали замечания и были обязаны принять меры.
После реформ решения руководства становились реальностью без бюрократической волокиты. Это действовало и в обратную сторону: любой сотрудник мог подать свою идею, которая быстро доходила до наивысшего звена компании.
Правильная организация работы
Джек Уэлч уверен, что для улучшений нужен «большой скачок» вместо постоянных изменений. И этот «скачок» в первую очередь нужно сделать в умении понимать людей и во взаимодействии с ними.
Учитесь и меняйтесь
На новой должности каждый лидер сталкивается с тем, что не знает всё досконально. Самый логичный путь — попросить помощи у тех, кто поможет расширить знания. В процессе обучения наступает кризис, потому что руководитель чувствует себя уязвимым.
Быть слабым не хочется, поэтому у многих развивается «иллюзия неуязвимости лидера». Они убеждают себя и окружающих в своём профессионализме, создают комфортное окружение, избегая неудобных вопросов и ситуаций.
Нежелание признать пробелы в знаниях приводит к упадку отдела или целой компании. Джек Уэлч не стеснялся видеть свои слабые стороны, это стимулировало к развитию. Он понимал, что сильных качеств у него больше, чем недостатков.
Признать незнание чего-либо — не критично, не ударит по репутации, а поможет подняться на ступень выше.
Расширяйте полномочия сотрудников
Уэлч не боялся делегировать полномочия. Он считал, что любая энергия и рабочий азарт угаснут, если все нужно согласовывать. Уэлч оставлял в компании только сильные кадры, поэтому доверял им.
Когда каждый сотрудник понял, что его мнение важно и он может принимать решения, увеличилась вовлеченность в процесс развития компании. Руководитель превращался с контроллера в лидера, а топ-менеджер — в тренера.
Создавайте синергию
Джеку Уэлчу не удалось бы увеличить капитализацию GE, если бы он не создал эффективные синергичные связи во всех сферах бизнеса.
Сотрудников вовлекли в перекрестное генерирование и реализацию идей. Новую инициативу можно применять в нескольких компаниях из корпорации. Большую роль сыграла новая корпоративная культура и создание вдохновляющих форумов.
Например, Work-Out, согласно которому рядовой сотрудник мог говорить своему начальнику, что делать.
Бизнес-лидеров оценивали по уровню кросс-функционального мастерства. Они должны уметь применять знания в других сферах и использовать опыт других руководителей в своей практике.
Поиск синергии и совместное творческое решение бизнес-задач практикуют в Кротонвильской школе лидеров (теперь — имени Джека Уэлча).
Уэлч объединил разные направления бизнеса, убрав бюрократические преграды. Тринадцать бизнес-направлений обменивались идеями, решениями и даже людьми.
Взаимодействие с партнерами при правлении Уэлча вышло на новый уровень. GE стала делать венчурные инвестиции в фирмы-поставщики.
Создайте команду-звезду, а не команду звезд
Джек Уэлч делал ставку на командных игроков. Личные качества и умение взаимодействовать ценил выше, чем профессиональные навыки и персональную продуктивность. Свои взгляды он объяснил простым примером.
Представим бизнес, в котором есть инженер, производитель и маркетолог. Производитель отлично работает, выкладывается на все 100% или даже 120%, не нарушает сроков и объемов.
Но он не общается с инженером и маркетологом, отгородился от них и не делится своими идеями.
А что, если заменить этого производителя на другого человека? Который, возможно, не так продуктивен, но является командным игроком. Пусть предшественник выдавал свой максимум, но продуктивность всей команды не превышала 65%.
А новый производитель не так продуктивен в одиночку, но с ним вся команда стала работать на 90% или 100%.
Именно таких людей искал Уэлч. Он не собирал звезд, которые прекрасно работают сами. Он создал команду, которая стала звездой.
Хотите получать дайджест статей?
